6 резюме и тестирование как элементы первичного отбора кандидатов

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. психологи и специалисты по персоналу разрабатывают

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий.

Различают следующие виды тестов:

· тесты на физическую способность;

·  тесты на умственную способность (общие и специальные); имитационные тесты.

Тесты на физические способности используются как правило для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда.

Тесты на умственную способность позволяют проверить уровень умственного развития, грамотности, умение оперировать числами, общение, квалификацию, опыт, ожидания и т. д.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни, а порой тысячи вопросов.

Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.

Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.

Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов.

Экспертиза почерка

Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценивать различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Самооценка кандидата

Часто принимающая форму письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет “отсев” тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции. Естественно, что этот метод несет риск необъективности со стороны кандидата и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все большую популярность приобретает самооценка в виде своеобразного “кредо”, выносимого в заголовок мотивационного письма.

Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.

Собеседование могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее, какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров — один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения, сохранять в тайне полученные сведения, быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.

При проведении кадрового собеседования необходимо создать комфортные условия для беседы.

Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

Следует придерживаться следующих правил;

· не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

· не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;

·  проявлять дружелюбие,

·  чаще упоминать имя претендента;

·  не показывать своего отношения к его личным документам;

·  обстоятельно отвечать на его вопросы;

· не спешить давать авансов на будущее;

·  скрывать свое настроение;

·  изучать или угадывать психологическое состояние;

·  научится отказывать;

·  соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может быть построена по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематической беседы — это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

По биографии кандидататакой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.

По ситуации- претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

По профессиональным и личным качествамв ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является — ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

Подбор претендентов – поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах.

Отбор кандидатов – процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, соответствующих критериям отбора.

Наем персонала – оформление трудовых отношений с наиболее подходящим кандидатом на должность.

1. Предварительный отбор претендентов;

Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. Такими требованиям являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто., владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст (для должностей, связанных с материальной ответственностью).
Предварительный отбор осуществляет инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу на основе анализа резюме, предоставленного претендентом. Цель резюме – привлечь внимание, заинтересовать работодателя данной кандидатурой и побудить пригласить на собеседование. В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента различают следующиевиды резюме:

Хронологическое – последовательно приводят сведения о претенденте, начиная с последних событий проф. деятельности;

Функциональное – составляют претенденты, имеющие опыт работы в ряде организаций, специализирующихся в определенных областях деятельности (дается последовательное изложение квалификац. развития в каждом из направлений карьерного рота);

Профессиональное – делают акцент на профессиональные достижения претендента в определенной области деятельности, важной ля данной вакантной должности.
На практике обычно используют комбинацию перечисленных видов.

Структура резюме включает:

1. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные требования;
2. Цель, т.е. какую цель преследует претендент, направляя резюме в данную организацию (обычно получение определенной должности);
3. Опыт работы – описание дается в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте, навыках;
4. Интересы — указывают те, которые способствуют росту квалификации по функциональной специфики вакантной должности.
Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводят на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении организации. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляют отсев претендентов, несоответствующих требованиям и ведут подготовку к проведению первичного собеседования.

2. Проведение первичного собеседования;

Его цель — детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу.

3. Оценка претендентов;

Цель – выявление потенциала претендентов, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Проводят по предварительно разработанной программе. Включающей описание моделей, методов, процедуры оценки.
Наиболее распространенные методы оценки:

— Тестирование
— Отборочный экзамен
— Оценочное описание
— Ролевая игра
— Собеседование

При подборе тестов уделяют большое внимание проверке их достоверности и объективности. Для этого в организации создают банк данных, в котором накапливают сведенья о том, какие из использованных тестов позволили достаточно точно определить качества претендента, необходимые для будущей успешной деятельности.
Цель отборочных экзаменов – проверка уровня знаний претендента. Предварительно разрабатывают перечень вопросов, которые могут иметь общетеоретический характер, предполагают знание действующего законодательства, необходимых методов и правил (продавец – знание определенных правил продажи определенных видов товаров, их ассортимент, потребительских свойств, основы мерчендайзинга; кладовщик – правила ведения складского хозяйства, учета и хранение товаров, стандартов на упаковку и маркировку).
Оценочные испытания используются с целью проверки умения и навыков выполнения операций, скорости и качества их исполнения. Часто этим методом определяют уровень работы с определенными компьютерными программами. Например, кассира проверяют на умение работать на контрольно – кассовых машинах определенного типа. Оценивается скорость работы и количество ошибок. Для выявления коммуникационных навыков часто используют ролевые игры. В процессе игры наблюдая за претендентами можно проанализировать поведение претендентов в определенных нестандартных ситуациях. В целях удешевления процедуры отбора используют собеседование. К этой процедуре привлекают специалистов подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрено с вакантной должностью. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе. Групповое собеседование проводят с несколькими кандидатами. Проводящий собеседование наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументируемость высказываний. Способность контролировать ход беседы, ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, грамотность и корректность в споре, умение слушать собеседника. Обычно привлекают несколько наблюдателей с оценочными листами.

4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций;

Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента.
Для этого в первичной анкете предусматривают графу, в которой просят претендента указать к кому можно обращаться за рекомендацией. Эта процедура требует больших затрат времени, проводят на последующих этапах отбора, информацию необходимо получить до итогового собеседования.

5. Медицинский осмотр;

Формальный подход к данному этапу может нанести организации большой ущерб. Учитывая специфику работы в торговле, задачей мед. осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.

6. Проведение итогового собеседования по найму;

Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем. При найме специалиста на высокие руководящие должности данное собеседование проводит специальная комиссия из нескольких человек. Цель собеседования – получение информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее информации.

7. Принятие окончательного решения о найме;

Решение принимается должностным лицом или группой лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют весь объем информации, собранной на этапе отбора.
8. Обсуждение и оформление трудового договора.

Оценка персонала

· 2.1.Методы оценки персонала.

· 2.2. Критерии и методы оценки руководителей

· 2.3. Аттестация персонала

2.1.Методы оценки персонала.

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

§ оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

§ определить затраты на обучение;

§ поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

§ организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

§ разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

§ линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

§ работники службы управления персоналом;

§ коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

§ лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные.

К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Читайте также:

©2015-2022 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-03-31
Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных



Поиск по сайту:


Мы поможем в написании ваших работ!

ВВЕДЕНИЕ

Подбор кандидатов
является основой для следующего этапа
– отбора будущих сотрудников организации.
После создания группы кандидатов
достаточной численности необходимо
провести отбор лучшего или лучших из
них. Методы или инструменты отбора
сформировались в течение десятилетий
работы менеджеров по персоналу.

Первичный отбор
проводится обычно путём анализа резюме
и анкет, а также при помощи тестирования.
При окончательном отборе в качестве
основного инструмента большинство
организаций применяют собеседование
(интервью) и иногда углублённое
тестирование.

По результатам
окончательного отбора кандидату делается
предложение о работе, которое он может
принять или отвергнуть, если его не
устроят условия. В последнем случае
приходится обращаться к ранее отклонённым
кандидатам и повторять окончательный
отбор.

В данной главе
рассматриваются все указанные и некоторые
другие инструменты отбора персонала,
а также описываются возможные технологии
отбора, построенные на использовании
этих инструментов.

ЦЕЛИ ОТБОРА
ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

Содержание этапа
отбора кандидатов на приём во многом
зависит от традиций, культуры организации,
а также характера должности, на которую
подбирается кандидат, однако в самом
общем виде этот этап может быть представлен
следующей схемой (рис. 4.1), включающей
практически все возможные этапы.

Первичный отбор
начинается с анализа списка подобранных
кандидатов с точки зрения их соответствия
требованиям организации к будущему
сотруднику (см. рис. 4.2). Основная цель
первичного отбора состоит в отсеивании
кандидатов, не обладающих минимальным
набором характеристик, необходимых для
занятия вакантной должности. Естественно,
что этот минимальный набор является
различным для разных специальностей и
организаций. Например, от водителя
фургона в небольшой торговой фирме
требуется наличие прав соответствующей
категории и минимального опыта вождения.

В то же время
персональный водитель руководителя
крупной компании должен обладать высоким
мастерством вождения, в определённой
степени владеть этикетом, а иногда и
элементарными основами иностранного
языка.

ИНСТРУМЕНТЫ
ОТБОРА

Методы первичного
отбора зависят от бюджета, стратегии,
культуры компании и относительной
важности данной должности для организации.
Наиболее распространенными в настоящее
время методами являются: анализ анкетных
данных, тестирование, реже – экспертиза
почерка.

Анализ
анкетных данных
(или
анализ биографических данных
)

Предполагает, что
биография человека является достаточно
надежным индикатором его потенциала
успешно выполнять определенные
производственные функции. При использовании
этого метода служба персонала проводит
анализ информации, содержащейся в резюме
кандидатов или заполненных ими анкетах,
сравнивая фактические данные с собственной
моделью. Наличие такой модели (четко
определенных критериев отбора) является
необходимым условием проведения
справедливого для кандидатов и
эффективного для организации первичного
отбора. Отсутствие четких критериев
значительно снижает эффективность
отбора, поскольку решение принимается
на основе субъективного мнения сотрудника,
обрабатывающего анкеты, часто не
обладающего достаточным знанием
специфики данного вида деятельности
и, соответственно, предъявляемых к
кандидату требований.

Анализ анкетных
данных (анкеты могут быть самыми
разнообразными и содержать от 10 до 100 и
более вопросов) является простым, дешевым
и достаточно эффективным методом
первичного отбора в случае, когда
организация имеет обширный список
кандидатов и когда речь идет о
специализированных должностях, например,
наладчиках станков с программным
управлением, бухгалтерах по зарплате,
преподавателях иностранного языка. В
то же время этот метод достаточно
приблизителен в оценке потенциала,
поскольку ориентирован исключительно
на факты из прошлого кандидата, а не на
его сегодняшнее состояние и способность
к профессиональному развитию. Человек
мог иметь отличные оценки по математике
десять лет назад, но быть не в состоянии
произвести элементарные вычисления
сегодня. Поэтому при отборе кандидатов
на руководящие должности, особенно
предполагающие дальнейшее развитие и
профессиональный рост, нужно быть крайне
осмотрительным, используя метод анализа
анкет.

Тестирование

Более
точно определить сегодняшнее состояние
кандидата с точки зрения его соответствия
требованиям, предъявляемым к вакантной
должности, а также потенциала развития,
можно с помощью специальных тестов.
Первоначально
«тесты на профессиональную пригодность»
применялись для отбора представителей
профессий, связанных с повышенным
риском, – космонавтов, летчиков,
разведчиков. По мере совершенствования
методов тестирования и усиления внимания
компаний к подбору, и особенно развитию
руководителей, многие из них начали
использовать тесты для определения
потенциала своих руководителей и
специалистов.

Основные группы
тестов, используемых при подборе
персонала и в других областях работы с
людьми на работе, следующие:

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Подбор персонала – специально разработанная система действий по привлечению кандидатов на вакантное место, обладающих необходимыми качествами для достижения определенных целей, четко обозначенных руководством. Проще говоря, подбором персонала является поиск, дальнейшая оценка профессиональных качеств и наем людей.

Технологии:

Рекрутинг или массовый рекрутинг– метод подбора персонала распространенных профессий. В основном это специалисты линейного уровня (рядовые исполнители, торговые агенты, секретари). Метод заключается в подготовке описания вакансии и размещении этого описания там, где его смогут увидеть потенциальные кандидаты. Как правило, это сайт компании, а также сайты, специализирующиеся на поиске работы. Упор, в случае рекрутинга, делается на специалистов, находящихся в процессе поиска работы.

ExecutiveSearch – подбор персонала высшего и среднего руководящего звена (начальники отделов, руководители подразделений, директора), специалистов редких и уникальных профессий. В отличие от рекрутинга, предполагает активный поиск потенциальных кандидатов. ExecutiveSearch — самая эффективная технология, применяемая агентствами.

Headhunting – переманивание конкретного специалиста, как правило – «звезды», из одной компании в другую.

Скрининг– быстрый отбор соискателей исключительно по формальным признакам. Мотивация, личностные качества и другие психологические особенности кандидатов при скрининге не исследуются. Средние сроки проведения скрининга составляют от 1 до 10 дней. Этим методом обычно проводится подбор персонала младшего звена (секретари, менеджеры по продажам, бухгалтеры, продавцы – консультанты, водители). И очень редко – среднего.

Скрининг представляет собой:
1. Анализ заявки, рынка актуальных вакансий и соотношения предъявляемых к кандидату требований и предлагаемых условий труда.
2. Прямой поиск и первичный отбор кандидатов. Анализ резюме путем проведения собеседования по телефону. В ходе собеседования выясняется соответствие специалистов требованиям работодателя.
3. Предоставление заказчику (компании или внутреннему клиенту) пакета актуальных резюме, прошедших первичный отбор.

Процесс подбора персонала

В процессе подбора кадров (рекрутинговым агентством либо отделом персонала) можно выделить такие этапы:

1. Определение потребности компании в персонале, открытие соответствующих вакансий. В случае если поиском занимается рекрутинговое агентство – заполнение заявки на подбор персонала и согласование ее условий. Подписание договора на оказание услуг.

2. Анализ представленных резюме. Первичный отбор соискателей, соответствующих профилю должности.

3. Предварительное собеседование по телефону. На этом этапе можно подробнее узнать про образование, опыт работы, составить первичное представление о коммуникативных навыках. Отобранные кандидаты приглашаются на личное собеседование.

4. Оценочное интервью с соискателем. Интервью направлено на оценку ключевых компетенций, указанных в профиле должности. По его итогам заполняются анкеты на каждого соискателя.

5. Тестирование (психологическое или профессиональное) для определения уровня развития профессиональных знаний, навыков и личностных особенностей.

6. Проверка рекомендаций. Зачастую такая проверка помогает выяснить важную информацию о претенденте, исключить возможные зоны риска и потенциальные проблемы.

7. Передача клиенту (внешнему или внутреннему) развернутого резюме претендентов, прошедших предыдущие этапы отбора.

8. Проведение заказчиком (внешним или внутренним) собеседованийс отобранными претендентами.

9. Анализ результатов. При необходимости – проведение второго тура.

10. Принятие решения о «закрытии» вакансии. То есть, приём решения в пользу одного из кандидатов.

11. Согласование с соискателем даты предполагаемого выхода на работу, подготовка, обсуждение и заключение с ним проекта трудового договора.

12. Адаптация кандидата (за это отвечает HR-отдел, даже если подбор осуществляло агентство) и сопровождение его в течение испытательного срока. В случае необходимости – осуществление гарантийной замены. Да, да, гарантийной замены кандидата, вы всё правильно прочитали. Профессиональные рекрутинговые агентства действительно её обеспечивают.

Первичный отборначинается с анализа списков канди­датов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора со­стоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Очевидно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций .Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами явля­ются: анализ анкетных данных и тестирование.

Эксперты выделяют 7 видов резюме:

Хронологическое. Самый распространенный и известный всем формат: простое перечисление позиций и обязанностей в хронологическом порядке. Подходит для большинства сотрудников.

Функциональное. В нем перечислены освоенные сотрудником функции и навыки, но не указана хронология занимаемых позиций. Хороший способ что-то скрыть илио чем-то умолчать, однако этот формат связан с некоторым риском, поскольку может вызвать подозрения у работодателя.

Гибридное. Резюме, в котором перечислены и основные функции, и хронология. Сочетает многие преимущества функционального резюме с общепринятым хронологическим форматом.

Таргетированное резюме руководителя. Резюме, предназначенное для конкретной вакансии. Формат подходит для опытных менеджеров с большим опытом работы.

Резюме в текстовом формате. Упрощенный текст, как правило, предназначенный для пересылки по электронной почте «в теле» письма.

Резюме для временного (контрактного) работника. Вариант для соискателей, у которых были периоды контрактной работы одновременно на нескольких работодателей.

Удлиненное резюме руководителя. Подходит для менеджеров очень высокого уровня и по объему превышает стандартные 2 страницы, отведенные для резюме.

Правила по поиску, конкурсного отбора и найма работников

1   2   3   4   5   6   7   8   9

Порядок подбора и отбора кандидатов.


  1. Для определения степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям Рекрутером используется целый комплекс различных методов отбора, направленных на всестороннюю оценку кандидатов, в числе которых: первичный отбор, интервью, проверка рекомендаций, тестирование, центр оценки, конкурсная комиссия.

  2. Целью первичного отбора является выявление наиболее подходящих претендентов на вакантную должность для прохождения ими последующих этапов отбора.

  3. Рекрутер анализирует все поступившие на вакантную должность резюме, проверяет соответствие формальным требованиям, указанным в Заявке, проводит сравнение их с портретом «Идеального сотрудника» на данную позицию и отбирает резюме наиболее подходящих кандидатов.

Выбранные кандидаты проходят следующие этапы отбора.


    1. В процессе отбора кандидатов на вакантную должность Рекрутер в обязательном порядке проводит предварительное интервью с каждым кандидатом, результаты которого заносятся в «Бланк оценки кандидата» (см. Приложение 4 к настоящим Правилам)

    2. Резюме и «Бланк оценки кандидатов», успешно прошедших интервью, Рекрутер передает на рассмотрение руководителю Отдела кадров. После рассмотрения и утверждения данных кандидатов руководителем Отдела кадров их резюме направляются Инициатору заявки.

    3. Инициатор заявки в течение двух рабочих дней рассматривает представленные резюме и сообщает Рекрутеру о кандидатах, с которыми необходимо назначить встречу, затем проводит с кандидатами интервью на выявление профессиональных навыков и квалификации, заполняет «Бланк оценки кандидата» (см. Приложение 4 к настоящим Правилам) на каждого претендента, и передает бланки в Отдел кадров.

    4. На данном этапе отбора Инициатор заявки может положительно решить вопрос о найме кандидата на работу, может поставить вопрос о дополнительной оценке кандидата, либо о рассмотрении данного кандидата на конкурсной комиссии.

    5. В случае необходимости дополнительной оценки кандидата, Рекрутер самостоятельно выбирает вид и порядок проведения дополнительной оценки кандидата.

    6. Проверку рекомендаций и иных сведений с прежних мест работы кандидата проводит Рекрутер.

    7. Целью данного метода является перепроверка представленной информации/ получение более полной информации о кандидате от людей, знающих его (прежние работодатели, коллеги по работе и др.)

    8. Рекрутер в обязательном порядке должен получить письменное согласие кандидата на проверку представленных им сведений, согласно Приложению 5 к настоящим Правилам.

    9. За проверкой рекомендаций и иных сведений Рекрутер обращается только на предыдущие места работы, но не на место работы, где кандидат продолжает работать на момент проверки.

    10. Информация, полученная от рекомендателей, заносится Рекрутером в «Бланк проверки рекомендаций и рекомендательных писем» (см. Приложение 6 к настоящим Правилам).

    11. Если представленные рекомендации и иные сведения о кандидате не поддаются проверке, Рекрутер должен запросить у кандидата дополнительные рекомендации.

    12. Если рекомендации на кандидата носят скорее отрицательный характер, либо перепроверяемая информация не соответствует действительности, Рекрутер ставит в известность Инициатора заявки и данный кандидат на вакантную должность далее не рассматривается.

    13. Конкурсная комиссия является частью процесса отбора кандидата, максимально подходящего на вакантную позицию.

    14. Целью конкурсной комиссии является осуществление качественного отбора потенциальных кандидатов на замещение вакантных должностей:

  1. ключевых работников по перечню, определяемому первым руководителем Медицинской организации;

  2. других вакантных должностей по предложению Инициатора заявки.

    1. В состав конкурсной комиссии входят:

  1. Первый руководитель Медицинской организации;

  2. курирующий заместитель первого руководителя;

  3. руководитель Отдела кадров;

  4. инициатор Заявки;

  5. иные должностные лица по усмотрению первого руководителя Медицинской организации;

  6. секретарь конкурсной комиссии – Рекрутер (не обладающий правом голоса).

    1. Конкурсную комиссию возглавляет Председатель конкурсной комиссии. Председателем конкурсной комиссии является первый руководитель Медицинской организации, курирующий работу с персоналом заместитель первого руководителя либо лицо, на которое возложены обязанности Председателя на период проведения Конкурсной комиссии.

    2. Периодичность заседаний Конкурсной комиссии зависит от наличия открытых вакантных позиций и текущих процессов заполнения вакансий.

    3. В конкурсе должно принимать участие не менее 2-х кандидатов.

    4. На рассмотрение Конкурсной комиссии Рекрутер представляет следующие документы:

  1. резюме кандидатов;

  2. бланки оценки кандидатов;

  3. бланки оценки кандидатов, заполненные Инициатором заявки на стадии профессионального отбора;

  4. бланки проверки рекомендаций (в случае проведения подобной проверки);

  5. иные документы.

    1. Конкурсная комиссия изучает представленные документы, обсуждает каждого кандидата, а также (при необходимости) проводит собеседование с каждым из кандидатов на вакантную должность, по результатом которых все члены Конкурсной комиссии заполняют «Бланк оценки кандидата членами Конкурсной комиссии» (см. Приложение 7 к настоящим Правилам).

    2. Решение Конкурсной комиссии при проведении конкурса является легитимным, если в голосовании участвовало не менее 2/3 членов от общего состава комиссии.

    3. Прошедшим конкурс считается кандидат, получивший большинство голосов присутствующих членов Конкурсной комиссии.

    4. Если в ходе проведения конкурса кандидаты набрали равное количество голосов, приоритет получает в первую очередь кандидат за которого проголосовал Инициатор заявки, во вторую очередь — бывший работник Медицинской организации, если он был уволен не по отрицательным мотивам, далее кандидат проходивший стажировку в Медицинской организации, и в последнюю очередь кандидат извне.

    5. Если после определения приоритетов победителя конкурса определить невозможно – голос Председателя Конкурсной комиссии является решающим.

    6. По итогам проведенного конкурса секретарь Конкурсной комиссии оформляет Протокол заседания Конкурсной комиссии (см. Приложение 8 к настоящим Правилам).

    7. Решение Конкурсной комиссии является основанием для найма работника на вакантную должность в установленном порядке, либо для отказа в приеме на работу. Окончательное решение о найме работника принимает первый руководитель Медицинской организации.

    8. Рекрутер в течение трех рабочих дней после окончания конкурса доводит результаты заседания Конкурсной комиссии до сведения всех кандидатов, участвовавших в конкурсе. Победителю конкурса направляется предложение о работе – по электронной почте либо обычной почтовой связью. В случае если победитель конкурса сам отказался от сделанного предложения о работе, в качестве кандидата рассматривается кандидат, зачисленный в резерв.

    9. Результаты проведенных процессов поиска, подбора, отбора кандидатов оформляются в виде «Отчета о найме», заполняемого Рекрутером (см. Приложение 9 к настоящим Правилам).
  1. Поделитесь с Вашими друзьями:

1   2   3   4   5   6   7   8   9