8 материальная и нематериальная мотивация выявление мотивов сотрудника тестирование

, 2008, n 1 . .

“Îòäåë êàäðîâ“, 2008, N 1

ÍÅÌÀÒÅÐÈÀËÜÍÀß ÌÎÒÈÂÀÖÈß ÏÅÐÑÎÍÀËÀ

Ìîòèâàöèÿ ïåðñîíàëà èìååò áîëüøîå çíà÷åíèå äëÿ ëþáîãî ðóêîâîäèòåëÿ. Î íåé íàïèñàíî î÷åíü ìíîãî. Íà ïðàêòèêå â áîëüøèíñòâå ñëó÷àåâ ñèñòåìà ìîòèâàöèé ñâîäèòñÿ ê äèôôåðåíöèðîâàííîé îïëàòå òðóäà. Íî, îêàçûâàåòñÿ, â ýòîì ñëó÷àå îñòàþòñÿ íå óäîâëåòâîðåííûìè íåìàòåðèàëüíûå ïîòðåáíîñòè ñîòðóäíèêîâ. À ìåæäó òåì âûÿâëåíèå è óäîâëåòâîðåíèå òàêèõ ïîòðåáíîñòåé ÿâëÿåòñÿ âàæíåéøèì ìåõàíèçìîì ñòèìóëèðîâàíèÿ.  èòîãå ïåðåä ðóêîâîäñòâîì âñòàåò ðÿä âîïðîñîâ: ÷òî äâèæåò ñîòðóäíèêàìè, ÷åì ìîæíî èõ çàèíòåðåñîâàòü, êàê ñäåëàòü òàê, ÷òîáû îíè ðàáîòàëè áîëüøå è ëó÷øå çà òå æå äåíüãè?

Ðàíüøå ðàáîòîäàòåëè, ïîäáèðàÿ ïåðñîíàë, ìîãëè ðàññìàòðèâàòü î÷åíü áîëüøîå êîëè÷åñòâî êàíäèäàòîâ.  íàñòîÿùåå âðåìÿ óæå ïîòåíöèàëüíûå ðàáîòíèêè âûáèðàþò ìåæäó îðãàíèçàöèÿìè

ñ ïîäõîäÿùåé çàðàáîòíîé ïëàòîé è óñëîâèÿìè òðóäà. Òàê, êâàëèôèöèðîâàííûå ñïåöèàëèñòû ñòðåìÿòñÿ íàéòè êîìïàíèþ, ãäå ñìîãóò è ïîëó÷àòü ñîîòâåòñòâóþùèå èõ ïðîôåññèîíàëüíûì êà÷åñòâàì ñóììû, è óäîâëåòâîðÿòü ñâîè ïîòðåáíîñòè â óâàæåíèè, ïðèçíàíèè, êîìôîðòå è ò.ä. Îêîí÷àòåëüíîå ðåøåíèå ïðè âûáîðå ìåñòà ðàáîòû çà÷àñòóþ ïðèíèìàåòñÿ ïîä âëèÿíèåì ýìîöèé.

Êîíå÷íî, è ñîòðóäíèêàì-“ñòàðîæèëàì“ òîæå î÷åíü âàæíà êîìôîðòíàÿ àòìîñôåðà. Ìîæíî ïðèâåñòè ìíîãî ïðèìåðîâ, êîãäà ëþäè óõîäèëè ñ âûñîêîîïëà÷èâàåìîé ðàáîòû òîëüêî ïîòîìó, ÷òî íå ïîëó÷àëè îò íåå ìîðàëüíîãî óäîâëåòâîðåíèÿ. Åñëè ðàáîòíèê èñïûòûâàåò ýìîöèîíàëüíûé äèñêîìôîðò, òî ðàíî èëè ïîçäíî îí óâîëèòñÿ. È äàæå åñëè îñòàíåòñÿ, ïðîèçâîäèòåëüíîñòü åãî òðóäà áóäåò äàëåêà îò ìàêñèìàëüíîé. Âåäü îíà çàâèñèò íå òîëüêî îò çíàíèé, óìåíèé è íàâûêîâ, íî è îò íàëè÷èÿ æåëàíèÿ èõ èñïîëüçîâàòü â ïîëíîé ìåðå. Ñëåäîâàòåëüíî, çàäà÷à ðóêîâîäèòåëÿ — âûñòðîèòü òàêóþ ñèñòåìó ìîòèâàöèé, ÷òîáû ðàáîòíèêè õîòåëè ðàáîòàòü õîðîøî.

Ðåàëèçàöèÿ ïîòåíöèàëà ÷åëîâåêà çàâèñèò îò åãî æåëàíèÿ âûïîëíèòü êîíêðåòíóþ çàäà÷ó. Ïîýòîìó íåîáõîäèìî îáó÷èòü ñîòðóäíèêà, õîðîøî åãî ïîäãîòîâèòü è ìîòèâèðîâàòü, ÷òîáû îí çàíèìàëñÿ êîíêðåòíîé äåÿòåëüíîñòüþ èìåííî íà ýòîì ïðåäïðèÿòèè, ïîíèìàÿ, ÷òî ñî âðåìåíåì âîçìîæåí ñëóæåáíûé ðîñò, áîëüøåå âîçíàãðàæäåíèå è ïðèçíàíèå.

Òèïû ìîòèâàöèè
Ìàòåðèàëüíûå Íåìàòåðèàëüíûå
1. Çàðàáîòíàÿ ïëàòà,

ñîîòâåòñòâóþùàÿ ðûíî÷íîé
2. Ïåðñîíàëèçàöèÿ êîìïåíñàöèé
3. Ïðåìèðîâàíèå ïî ðåçóëüòàòàì
ðàáîòû ïîäðàçäåëåíèÿ è îðãàíèçàöèè
â öåëîì
4. Âîçíàãðàæäåíèå çà âûñëóãó ëåò
5. Äîïëàòà çà èíòåëëåêò
6. Äîïîëíèòåëüíûå îòïóñêà
7. Äîïëàòà íà ïèòàíèå
8. Îáåñïå÷åíèå ñïåöîäåæäîé
9. Ññóäû íà ïðèîáðåòåíèå æèëüÿ
10. Äîïëàòà íà ëå÷åíèå ðàáîòíèêîâ
èëè âåòåðàíîâ
11. Íîâîãîäíèå ïîäàðêè è ïîäàðêè
ê þáèëåÿì
12. Äîïëàòà â ñâÿçè ñ óõîäîì íà
ïåíñèþ èëè èíâàëèäíîñòü
13. Äîïëàòû ïåíñèîíåðàì ê ïåíñèÿì,

çà êîììóíàëüíûå óñëóãè è ò.ä.

14. Îïëàòà ðèòóàëüíûõ óñëóã
15. Ëüãîòû ñòèïåíäèàòàì: ïëàòà ê
ñòèïåíäèè, îïëàòà ïðîåçäà 1. Ñïðàâåäëèâàÿ ñèñòåìà îïëàòû òðóäà
2. Âîçìîæíîñòè èñïîëüçîâàòü ñâîé
èíòåëëåêòóàëüíûé ïîòåíöèàë
3. Âîçìîæíîñòè ïðîôåññèîíàëüíîãî
îáó÷åíèÿ è ïîâûøåíèÿ êâàëèôèêàöèè
4. Ïåðñïåêòèâû êàðüåðíîãî ðîñòà.

Ñèñòåìà ôîðìèðîâàíèÿ ðåçåðâà êàäðîâ
5.

Ñîöèàëüíàÿ çàùèùåííîñòü
ðàáîòíèêîâ. Ïðîôñîþçíûé êîìèòåò,

êîëëåêòèâíûé äîãîâîð. Ñîöèàëüíàÿ
èíôðàñòðóêòóðà: ñòàäèîí, äåòñêèé
îçäîðîâèòåëüíûé ëàãåðü, áàçà îòäûõà,

ñîöèàëüíàÿ ïîìîùü íåðàáîòàþùèì
ïåíñèîíåðàì
6. Ñîçäàíèå áåçîïàñíûõ è êîìôîðòíûõ
óñëîâèé òðóäà. Ïåðñïåêòèâíàÿ
ïðîãðàììà ìîäåðíèçàöèè îáîðóäîâàíèÿ
7. Ìîðàëüíîå âîçíàãðàæäåíèå: çâàíèÿ
“Ëó÷øèé ïî ïðîôåññèè“, “Çàñëóæåííûé
âåòåðàí“ è ò.ä.

8. Áëàãîïðèÿòíûé ïñèõîëîãè÷åñêèé
êëèìàò â êîëëåêòèâå. Ñèñòåìà
àäàïòàöèè
9. Ñèñòåìà îáðàòíîé ñâÿçè è
òðàíñëèðîâàíèå öåííîñòåé
êîðïîðàòèâíîé êóëüòóðû. Ðåãóëÿðíûå
âñòðå÷è ðÿäîâûõ ðàáîòíèêîâ ñ
ðóêîâîäñòâîì. Ãàçåòà

Òèïè÷íûå îøèáêè ðóêîâîäèòåëåé

Ê ñîæàëåíèþ, áîëüøèíñòâî ðóêîâîäèòåëåé èñõîäèò èç òîãî, ÷òî ìîòèâàöèÿ — ýòî íåîñÿçàåìàÿ, íåñóùåñòâåííàÿ è íåóïðàâëÿåìàÿ îáëàñòü. Äàæå òå ðóêîâîäèòåëè, êîòîðûå èñïîëüçóþò ðàçëè÷íûå ìåòîäû ïîîùðåíèÿ, ÷òîáû ïåðñîíàë êà÷åñòâåííî âûïîëíÿë ñâîè îáÿçàííîñòè, çàáîòÿñü î ðåçóëüòàòàõ è ðåïóòàöèè îðãàíèçàöèè, çà÷àñòóþ óâåðåíû, ÷òî:

ðàáîòíèêè òðóäÿòñÿ ðàäè çàðïëàòû;

— ðàáîòíèêàì íóæíû òîëüêî äåíüãè;

— ðàáîòíèêîâ ëåãêî ñòèìóëèðîâàòü äåíüãàìè.

Íåêîòîðûå óïðàâëåíöû ïåðåñòàþò óäåëÿòü âíèìàíèå êëþ÷åâûì ñîòðóäíèêàì (òàêèì, êàê âåäóùèé èíæåíåð-êîíñòðóêòîð, ðóêîâîäèòåëü íàïðàâëåíèÿ â îïòîâîé êîìïàíèè), ïðåäïîëàãàÿ, ÷òî ó òåõ âñå óæå åñòü. Ïî÷åìó æå ëó÷øèå ðàáîòíèêè óõîäÿò íà áîëåå íèçêóþ çàðïëàòó èëè âîîáùå “â íèêóäà“? ×àùå âñåãî â ýòîé ñèòóàöèè ðóêîâîäèòåëè è òîï-ìåíåäæåðû îñîçíàþò íåîáõîäèìîñòü ïåðåìåí, íî íå çíàþò, ÷òî íóæíî ñäåëàòü, ñ÷èòàÿ ýìîöèîíàëüíûå àñïåêòû ðàáîòû ÷åì-òî ìàëîçíà÷èòåëüíûì, à èíîãäà è ñîâåðøåííî ëèøíèì.

Êàê áûòü? Ïðîâåäåì “ìîòèâàöèîííûé“ àóäèò

Äëÿ ðåøåíèÿ îáîçíà÷åííûõ ïðîáëåì ñëåäóåò îöåíèòü ñóùåñòâóþùóþ ñèñòåìó ìîòèâàöèè ïåðñîíàëà â îðãàíèçàöèè. Öåëè òàêîãî “ìîòèâàöèîííîãî“ àóäèòà çàâèñÿò îò:

— öåëåé ðóêîâîäñòâà (íóæíî ñîâåðøåíñòâîâàòü ñóùåñòâóþùóþ ñèñòåìó èëè ðàçðàáàòûâàòü íîâóþ);

— ñîñòîÿíèÿ ðûíêà òðóäà (âûñîêàÿ òåêó÷êà);

— îñîáåííîñòåé îðãàíèçàöèè (ðàçìåð, èñòî÷íèê ôèíàíñèðîâàíèÿ, êàäðîâàÿ ïîëèòèêà).

Íàïðèìåð, â êðóïíûõ ïðîèçâîäñòâåííûõ êîìïàíèÿõ, èìåþùèõ íåñêîëüêî ôèëèàëîâ ïî Ðîññèè, äëÿ ðóêîâîäñòâà èìååò çíà÷åíèå òî, íàñêîëüêî òîï-ìåíåäæåðû âëàäåþò ìåòîäàìè íåìàòåðèàëüíîé ìîòèâàöèè, ïîñêîëüêó çàðïëàòà è ñîöïàêåò è òàê îáåñïå÷åíû íà âûñîêîì óðîâíå.

Ïðè ïðîâåäåíèè îöåíêè ñèñòåìû ìîòèâàöèè íóæíî:

— ïðîâåðèòü ñîîòâåòñòâèå ñèñòåìû ñòèìóëèðîâàíèÿ öåëÿì îðãàíèçàöèè (íàïðèìåð, ðóêîâîäèòåëü ïîíèìàåò, ÷òî óâåëè÷åíèå ïðîäàæ åãî áîëüøå íå èíòåðåñóåò, âàæíåå ïîâûñèòü êà÷åñòâî îáñëóæèâàíèÿ, ââåñòè äîïîëíèòåëüíûå óñëóãè äëÿ êëèåíòîâ, à ïðåìèÿ ðàáîòíèêàì âûïëà÷èâàåòñÿ çà îáúåì ïðîäàæ), ïðîâåñòè äèàãíîñòèêó ïîòðåáíîñòåé è ìîòèâîâ ðàçëè÷íûõ êàòåãîðèé ðàáîòíèêîâ;

— ïðîâåðèòü, ñîîòâåòñòâóþò ëè ñòèìóëû, ñóùåñòâóþùèå â îðãàíèçàöèè, äåéñòâèòåëüíûì ïîòðåáíîñòÿì ðàáîòíèêîâ (íàïðèìåð, êîìïàíèÿ îïëà÷èâàåò ïîõîäû â ñïîðò-êëóá, à ðàáîòíèêè æàëóþòñÿ, ÷òî çóáû ëå÷èòü íåãäå);

— îöåíèòü ñîîòíîøåíèå ìàòåðèàëüíûõ è íåìàòåðèàëüíûõ ñòèìóëîâ (òàê, ðóêîâîäèòåëÿì äâóõ áðèãàä ïîñòàâèëè çàäà÷ó âûïîëíèòü êâàðòàëüíûé ïëàí çà ìåñÿö. Îäèí ðóêîâîäèòåëü ïîîáåùàë, ÷òî îïëàòèò ðàáîòó êàê ñâåðõóðî÷íóþ, äðóãîé ïîçâîëèë íå âûõîäèòü íà ðàáîòó â ñýêîíîìëåííîå âðåìÿ. Ïåðâàÿ

áðèãàäà íå óñïåëà â ñðîê, âòîðàÿ çàêîí÷èëà íà 6 äíåé ðàíüøå. Êà÷åñòâî áûëî îäèíàêîâûì);

— ðàçðàáîòàòü ïðîãðàììó èçìåíåíèé äåéñòâóþùåé ñèñòåìû ìîòèâàöèè íà îñíîâå âûÿâëåííûõ ìîòèâîâ ðàáîòíèêîâ ëèáî âíåäðèòü íîâóþ.

×òîáû îöåíêà ñèñòåìû ìîòèâàöèè áûëà íàèáîëåå ïîëíîé è îáúåêòèâíîé, ìîæíî ïðèìåíÿòü ñëåäóþùèå ìåòîäû: èíòåðâüþ, íàáëþäåíèå çà ðàáîòîé ðóêîâîäèòåëåé ïîäðàçäåëåíèé, àíàëèç äåéñòâóþùåé äîêóìåíòàöèè, àíêåòèðîâàíèå è òåñòèðîâàíèå ïåðñîíàëà è äð. Íî ê êàæäîìó óðîâíþ óïðàâëåíèÿ, êàòåãîðèè ñîòðóäíèêîâ òðåáóåòñÿ ñâîé ïîäõîä. Íàïðèìåð, âðÿä ëè ðàáî÷èå áóäóò çàïîëíÿòü àíêåòû, ëó÷øå ïðîâåñòè ñ íèìè ñòðóêòóðèðîâàííîå èíòåðâüþ.

Âîçìîæíû ñëåäóþùèå ðåçóëüòàòû ïðîâåäåíèÿ ìåðîïðèÿòèé:

1) äëÿ óëó÷øåíèÿ äåéñòâóþùåé èëè ðàçðàáîòêè íîâîé ñèñòåìû ìîòèâàöèè:

— àäàïòàöèÿ äåéñòâóþùåé ñèñòåìû ê èçìåíåíèÿì, ïðîèçîøåäøèì â îðãàíèçàöèè èëè íà ðûíêå òðóäà;

— äîïîëíåíèå ñèñòåìû ìîòèâàöèè ïðèåìàìè èíäèâèäóàëüíîãî ïîäõîäà;

— ðàçðàáîòêà ïðîãðàìì îáó÷åíèÿ ðóêîâîäèòåëåé ïðèåìàì ñòèìóëèðîâàíèÿ, íîâîé ñèñòåìû ìîòèâàöèè è ïðîãðàììû åå âíåäðåíèÿ;

2) äëÿ ñîâåðøåíñòâîâàíèÿ êîíêðåòíûõ îáëàñòåé ïîëèòèêè óïðàâëåíèÿ ïåðñîíàëîì:

— ïîâûøåíèå ýôôåêòèâíîñòè ðåøåíèÿ âîïðîñîâ ïðèåìà íà ðàáîòó, ðàññòàíîâêè è ïåðåìåùåíèé, ôîðìèðîâàíèÿ êîìàíä;

— ïðîãíîçèðîâàíèå ïîâåäåíèÿ ðàáîòíèêîâ è îòíîøåíèÿ ê òðóäó;

— ïðèíÿòèå ðåøåíèé î ôîðìàõ è ìåòîäàõ îáó÷åíèÿ ïåðñîíàëà;

— îïòèìèçàöèÿ âíóòðèôèðìåííûõ îòíîøåíèé.

Ïðàâèëüíî ïîäîáðàííûå ðåøåíèÿ íàïðÿìóþ âëèÿþò íà ýôôåêò “ìîòèâàöèîííîãî“ àóäèòà. Ïðèâåäåì ïðèìåð. Ðóêîâîäèòåëü ðåñòîðàíà ðåøèë ïîìåíÿòü âñåõ îôèöèàíòîê. Îí ïðèãëàñèë êîíñóëüòàíòà, êîòîðûé ïðåäëîæèë íå ìåíÿòü ïåðñîíàë, à ïðîâåñòè ñ íèì ðàáîòó. Ïîñëå àíêåòèðîâàíèÿ è ñîáåñåäîâàíèÿ ñ îôèöèàíòêàìè êîíñóëüòàíò äàë òðè ðåêîìåíäàöèè: 1) ââåñòè çâàíèå ëó÷øåé îôèöèàíòêè íåäåëè; 2) õâàëèòü ëó÷øèõ îôèöèàíòîâ â ïðèñóòñòâèè îñòàëüíûõ ÷ëåíîâ êîëëåêòèâà; 3) ðàçìåñòèòü ãðàôèê âûïîëíåíèÿ ïëàíà íà âèäíîì ìåñòå. Ìåíåå ÷åì ÷åðåç òðè ìåñÿöà ó íåñêîëüêèõ ñðåäíèõ îôèöèàíòîê ñèëüíî âûðîñëè ðåçóëüòàòû, îäíà èç íèõ ïîñëå ïóáëè÷íîé ïîõâàëû ïîâûñèëà ñâîè ðåçóëüòàòû íà 30%.  èòîãå ïëàí áûë ïåðåâûïîëíåí íà 15%.

Äðóãèå ñïîñîáû íåìàòåðèàëüíîé ìîòèâàöèè

Òðåíèíãè. ×òîáû îíè èìåëè ìîòèâèðóþùåå çíà÷åíèå, íåîáõîäèìî âûïîëíèòü òàêèå óñëîâèÿ:

— òðåíèíã àäðåñóåòñÿ èìåííî òåì, êîìó îí íóæåí ðåàëüíî;

— ðàáîòíèêè çàðàíåå ïðåäóïðåæäåíû î òðåíèíãå;

— ðàáîòíèêè ïîíèìàþò, ÷òî èõ ðàçâèòèå íåîáõîäèìî êîìïàíèè;

— ðàáîòíèêè ïîíèìàþò, ÷òî òðåíèíã — ýòî íå ïðèíóäèòåëüíîå ìåðîïðèÿòèå, à ïîîùðåíèå;

— òðåíèíã âûçûâàåò óäèâëåíèå è èíòåðåñ;

— èñêëþ÷åíû êàðàòåëüíûå ìåðû è óïðåêè (èíîãäà ðóêîâîäèòåëè âî âðåìÿ òðåíèíãîâ îöåíèâàþò ó÷àñòíèêîâ, ïîñëå ÷åãî ñëåäóåò íàêàçàíèå èëè óâîëüíåíèå);

— íà òðåíèíãàõ ïðåäóñìîòðåíû ïîäñêàçêè, êàê ìîæíî âûïîëíèòü çàäàíèå ëó÷øå.

Ïðè ñîáëþäåíèè âñåõ èëè áîëüøèíñòâà ýòèõ óñëîâèé ìîæíî “îäíèì âûñòðåëîì óáèòü äâóõ çàéöåâ“: ïðèâèòü ëþäÿì íåîáõîäèìûå íàâûêè è ìîòèâèðîâàòü. Äàæå åñëè ïåðñîíàë äîñòàòî÷íî îáó÷åí è êâàëèôèöèðîâàí (ýòî õàðàêòåðíî äëÿ êîìïàíèé, ãäå ìíîãî äàâíî ðàáîòàþùèõ ñîòðóäíèêîâ), òî ãëàâíàÿ öåëü òðåíèíãà — îòâëå÷ü îò ïîâñåäíåâíîé ðóòèíû, äàòü çàðÿä ýíåðãèè.

Êîíôåðåíöèè, êîðïîðàòèâíûå ïðàçäíèêè. Òàêèå ìåðîïðèÿòèÿ ïîçâîëÿþò ñîáðàòü âñåõ ÷ëåíîâ êîëëåêòèâà, ñîâìåñòèòü âûïîëíåíèå ðàáî÷èõ è èíôîðìàöèîííûõ çàäà÷ ñ îòäûõîì è ïðàçäíîâàíèåì òîðæåñòâåííûõ ñîáûòèé. Ïëàíèðóþòñÿ è ïðîâîäÿòñÿ îíè ïî-ðàçíîìó, â çàâèñèìîñòè îò áþäæåòà è òðàäèöèé îðãàíèçàöèè, íî íåñêîëüêî ôàêòîðîâ ñòîèò ó÷èòûâàòü, ÷òîáû äîáèòüñÿ ìîòèâàöèîííîãî ýôôåêòà:

— äîëæíû áûòü îäèíàêîâûå óñëîâèÿ äëÿ âñåõ, íåçàâèñèìî îò äîëæíîñòè (îòäåëüíûå ñòîëû è ìåíþ äëÿ íà÷àëüñòâà ìîãóò âíåñòè ðàñêîë â êîëëåêòèâ);

— íóæíî çàðàíåå îïðåäåëèòü è äîíåñòè äî ñâåäåíèÿ ñîòðóäíèêîâ ïðàâèëà (ïîâåäåíèå, ñòèëü îäåæäû è ò.ï.), ÷òîáû íå ñòàâèòü èõ â íåëîâêîå ïîëîæåíèå. Äëÿ ïîäîáíûõ ìåðîïðèÿòèé áîëüøå ïîäõîäèò íåîôèöèàëüíûé ñòèëü îäåæäû: ëþäè ÷óâñòâóþò ñåáÿ áîëåå êîìôîðòíî;

— â âûåçäíûõ ìåðîïðèÿòèÿõ ñòîèò ñîáëþäàòü ñîîòíîøåíèå ìåæäó ðàáîòîé è îòäûõîì, ðàçâëå÷åíèÿìè 50 : 50 èëè 60 : 40, áîëüøåå ñìåùåíèå â ñòîðîíó ðàáîòû âûçûâàåò ó ó÷àñòíèêîâ ðàçî÷àðîâàíèå è íåäîóìåíèå — âåäü òðóäèòüñÿ ìîæíî

è â îôèñå;

— åñëè â ìåðîïðèÿòèè ó÷àñòâóåò áîëåå 30 — 40 ÷åëîâåê, òî äëÿ ñîñòàâëåíèÿ ñöåíàðèÿ, ïîäãîòîâêè ïðîãðàììû ëó÷øå ïðèâëåêàòü ïðîôåññèîíàëîâ èç ñïåöèàëüíûõ àãåíòñòâ.

Èíôîðìàöèîííûå èñòî÷íèêè. Íàïðèìåð, ãàçåòà, êîòîðàÿ áóäåò âûõîäèòü îäèí ðàç â êâàðòàë èëè â ãîä, â çàâèñèìîñòè îò ïîòðåáíîñòåé êîìïàíèè, òåì áîëåå ÷òî ñîâðåìåííûå òåõíè÷åñêèå âîçìîæíîñòè ïå÷àòè ïîçâîëÿþò èçäàâàòü ãàçåòó ñîáñòâåííûìè ñèëàìè, áåç ïðèâëå÷åíèÿ òèïîãðàôèé.  ãàçåòå ìîæíî ïóáëèêîâàòü íîâîñòè êîìïàíèè, äîñòèãíóòûå ðåçóëüòàòû, ïîçäðàâëåíèÿ ñîòðóäíèêàì, ïðèâåòñòâîâàòü íîâè÷êîâ è òåõ, êòî ïîëó÷èë ïîâûøåíèå. Ñîòðóäíèêè áóäóò ñ èíòåðåñîì ÷èòàòü è õðàíèòü òàêóþ ãàçåòó. Äðóãîé âàðèàíò — âíóòðåííèé êîðïîðàòèâíûé ñàéò. Íà íåì ìîæíî ðàçìåñòèòü ôîòîãðàôèè ðàáîòíèêîâ ñ óêàçàíèåì âîïðîñîâ, ïî êîòîðûì ìîæíî ê íèì îáðàòèòüñÿ, ïîñëåäíèå íîâîñòè, ëîêàëüíûå íîðìàòèâíûå àêòû, ôîòîãðàôèè ñ êîðïîðàòèâíûõ ìåðîïðèÿòèé.

Íàãðàäû. Äàííûé èíñòðóìåíò ìîòèâàöèè èçâåñòåí äîñòàòî÷íî äàâíî è ýôôåêòèâåí â îòíîøåíèè áîëüøèíñòâà ðàáîòíèêîâ. Êðèòåðèè íàãðàæäåíèÿ ìîãóò áûòü êîëè÷åñòâåííûìè (îòäåë ïðîäàæ) è êà÷åñòâåííûìè (îïðîñ ìíåíèÿ), îáúåêòèâíûìè (÷èñëî ïðîãîëîñîâàâøèõ) è ñóáúåêòèâíûìè (ìíåíèå ðóêîâîäèòåëÿ). Çäåñü âàæíî ñàìîñòîÿòåëüíî ðàçðàáîòàòü ñèñòåìó íàãðàæäåíèÿ. Åñëè “ñëèçàòü“ åå ñ äðóãîé îðãàíèçàöèè, ìîæåò ïîëó÷èòüñÿ, ÷òî ïîîùðåíèÿ ïîëó÷àò íå ñòîëü âàæíûå è íóæíûå ñîòðóäíèêè, à äåéñòâèòåëüíî öåííûå áóäóò óïóñêàòüñÿ èç âèäó. ×òîáû èçáåæàòü ýòîãî, íóæíî îòâåòèòü çàðàíåå íà òàêèå âîïðîñû:

— “çà ÷òî?“ — íóæíî îáîçíà÷èòü ðåçóëüòàòû èëè ïîâåäåíèå, êîòîðûå ÿâëÿþòñÿ íàèáîëåå çíà÷èìûìè äëÿ îðãàíèçàöèè, è çà íèõ íàãðàæäàòü;

— “êîãî?“ — íåîáõîäèìî, ÷òîáû âñå ñîòðóäíèêè èìåëè âîçìîæíîñòü çàñëóæèòü íàãðàäû. Áûâàåò òàê, ÷òî âûäåëÿþò êàêîé-òî êîíêðåòíûé îòäåë, íàïðèìåð, ïðîäàæ, à äëÿ ïîääåðæèâàþùèõ ñòðóêòóð íàãðàäû íå ïðåäóñìàòðèâàþò.  ðåçóëüòàòå âñêîðå îòäåëû íà÷íóò êîíêóðèðîâàòü, à ýòî ìîæåò ïðèâåñòè ê ñíèæåíèþ ýôôåêòèâíîñòè ðàáîòû âñåé îðãàíèçàöèè;

— “ñêîëüêî?“ — ïðè îïðåäåëåíèè êîëè÷åñòâà íàãðàä ñëåäóåò ïîìíèòü,

÷òî áîëüøîå êîëè÷åñòâî èõ îáåñöåíèâàåò, ìàëåíüêîå — óñèëèâàåò êîíêóðåíöèþ. Îïòèìàëüíî, åñëè îêîëî 15% êîëëåêòèâà ïîëó÷àþò ïî èòîãàì ðàáîòû ïîîùðåíèå;

— “çà÷åì?“ — íàãðàäû ñïîñîáñòâóþò äîñòèæåíèþ äâóõ öåëåé: ìîòèâàöèÿ êîëëåêòèâà â öåëîì è îòäåëüíûõ ñîòðóäíèêîâ, à òàêæå ïîîùðåíèå îïðåäåëåííîãî ïîâåäåíèÿ è îáîçíà÷åíèå öåííîñòåé, êîòîðûå îòðàæàþò êîðïîðàòèâíóþ êóëüòóðó.

Ñòîèò îñîáîå âíèìàíèå îáðàòèòü íà îðãàíèçàöèþ âðó÷åíèÿ íàãðàæäåíèÿ. Ýòî ìîæíî ñäåëàòü â ñåðüåçíîé èëè øóòëèâîé ôîðìå, íî ëó÷øå âñåãî — íà êîðïîðàòèâíûõ ìåðîïðèÿòèÿõ: ÷åì ïóáëè÷íåå íàãðàæäåíèå, òåì îíî èìååò áîëüøèé ýôôåêò. ×åì íàãðàæäàòü, êîìïàíèÿ ðåøàåò èñõîäÿ èç âîçìîæíîñòåé ñâîåãî áþäæåòà è óðîâíÿ äîõîäà ðàáîòíèêà. Áûâàåò, ÷òî íàãðàæäàþò âðîäå áû öåííûì ïîäàðêîì, íî íåíóæíûì èëè íå ïîäõîäÿùèì êîíêðåòíîìó ÷åëîâåêó. Ýòî âûçîâåò òîëüêî ðàçî÷àðîâàíèå. Ìíîãèå îðãàíèçàöèè â íàñòîÿùåå âðåìÿ ïðàêòèêóþò ïîäàðî÷íûå ñåðòèôèêàòû. Òàêîé ïîäàðîê íåëüçÿ íàçâàòü ñòàíäàðòíûì, è êàæäûé ïîëó÷àåò âîçìîæíîñòü ïðèîáðåñòè íóæíóþ åìó âåùü. Ìîæíî çàêóïèòü ñåðòèôèêàòû ðàçíîãî íîìèíàëà.

Êîíêóðñû. Ó÷àñòèå â êîíêóðñàõ, à òåì áîëåå ïîáåäà â íèõ ñòèìóëèðóåò ïåðñîíàë ê äîñòèæåíèþ âûñîêèõ ðåçóëüòàòîâ â ðàáîòå. Íàïðèìåð, â îòäåëå ìàðêåòèíãà èëè ðåêëàìû öåëåñîîáðàçíî ïðîâåñòè êîíêóðñ íà ëó÷øóþ èäåþ èëè ðàçðàáîòêó. Äëÿ âñåãî êîëëåêòèâà ìîæíî óñòðîèòü êîíêóðñ ïðîåêòîâ èëè óñîâåðøåíñòâîâàíèé.

Ïîçäðàâëåíèÿ ñ ïðàçäíèêàìè. Íåáîëüøèå ïîäàðêè îò ôèðìû ïî ñëó÷àþ ñâàäüáû, äíÿ ðîæäåíèÿ, 8 ìàðòà è ò.ï. — ïîäòâåðæäåíèå âíèìàòåëüíîãî îòíîøåíèÿ ðóêîâîäñòâà: íå òîëüêî êàê ê ðàáîòíèêàì, íî è êàê ê ëè÷íîñòÿì. Òàêîå âíèìàíèå öåíèòñÿ ïåðñîíàëîì âûñîêî è ÿâëÿåòñÿ çíà÷èìûì ñòèìóëîì.

Ìàòåðèàëüíàÿ ìîòèâàöèÿ

Íåêîòîðûå ãðóïïû ðàáîòíèêîâ íà îïðåäåëåííîì ýòàïå èõ òðóäîâîé äåÿòåëüíîñòè âñå-òàêè ìîæíî ìîòèâèðîâàòü ìàòåðèàëüíûìè ñðåäñòâàìè. Ìíîãèå ñ÷èòàþò äåíüãè ñðåäñòâîì óäîâëåòâîðåíèÿ ïîòðåáíîñòåé ñ àáñîëþòíûì ìîòèâàöèîííûì ïîòåíöèàëîì. Ñ ýòèì ìîæíî ñîãëàñèòüñÿ ëèøü ÷àñòè÷íî, ïîòîìó ÷òî îíè â ëó÷øåì ñëó÷àå ïðåäîòâðàùàþò íåóäîâëåòâîðåíèå, íî

íå ÿâëÿþòñÿ ñàìîñòîÿòåëüíûì ìîòèâèðóþùèì ôàêòîðîì.

Ðóêîâîäèòåëþ íåîáõîäèìî ïîìíèòü, ÷òî äåíüãè ñàìè ïî ñåáå íå èìåþò âíóòðåííåé öåííîñòè — ýòî òîëüêî ñðåäñòâî îáðàùåíèÿ è ïëàòåæà. Ïðàêòè÷åñêè êàæäûé çíàåò ýòî. Ïðè áîëåå òùàòåëüíîì èññëåäîâàíèè äàííîãî âèäà ìîòèâàöèè, îïðîñå ðàáîòíèêîâ îáû÷íî âûÿñíÿåòñÿ, ÷òî îíè âñå-òàêè ïðåäïî÷èòàþò íåïîñðåäñòâåííîå óäîâëåòâîðåíèå ïîòðåáíîñòåé, à íå ïîëó÷åíèå îïðåäåëåííîé ñóììû.

Êàæäûé ðóêîâîäèòåëü äîëæåí ïîìíèòü íåñêîëüêî ïðàâèë èñïîëüçîâàíèÿ äåíåæíûõ ñðåäñòâ â êà÷åñòâå ìîòèâàöèîííîãî ôàêòîðà:

1. Æåëàíèåì ïîëó÷èòü äåíüãè ìîæíî ìîòèâèðîâàòü (â îïðåäåëåííîå âðåìÿ) ïî÷òè êàæäîãî ÷åëîâåêà.

2. Äåíüãè íå ÿâëÿþòñÿ êîíå÷íîé öåëüþ, îíè — ëèøü èíäèêàòîð ïîëîæåíèÿ ÷åëîâåêà.

3. Ëþäåé èíòåðåñóåò êîëè÷åñòâî ïîëó÷åííûõ èìè äåíåã è êàê òàêîâîå, è â ñðàâíåíèè ñ âîçíàãðàæäåíèåì äðóãèõ.

4. Ñóùåñòâóåò ìíîæåñòâî ïîòðåáíîñòåé, êîòîðûå íåëüçÿ óäîâëåòâîðèòü ñ ïîìîùüþ äåíåã. Èìåííî ïîýòîìó â íàñòîÿùåå âðåìÿ ðóêîâîäèòåëÿì íóæíî ïîíèìàòü çíà÷èìîñòü íåìàòåðèàëüíîé ìîòèâàöèè.

À.È.Ñóâåðíåâà
Ýêñïåðò æóðíàëà
“Îòäåë êàäðîâ“

Ïîäïèñàíî â ïå÷àòü
24.06.2008

Нематериальная мотивация сотрудников: цели, способы и типичные ошибки

07.08.2020

Автор: Academy-of-capital.ru

Из этого материала вы узнаете:

  • Ключевые цели нематериальной мотивации работников
  • 4 принципа нематериальной мотивации персонала
  • Основные виды нематериальной мотивации в компании
  • Реально работающие способы нематериальной мотивации сотрудников
  • 3 теории нематериальной мотивации, которые облегчат выбор подходящего способа
  • Интересные примеры нематериальной мотивации сотрудников
  • 5 типичных ошибок нематериальной мотивации

Нематериальная мотивация должна быть в каждой компании. Уже доказано, что она в сто раз действенней материальной. А все потому, что многие работают не только из-за денег. Людьми движет что-то другое. Этим стимулом может быть общая цель (миссия), особые привилегии, карьерный рост и даже простая похвала.

Но в разработке системы нематериальной мотивации есть риск ошибиться с подбором ключика к своим работникам, навязав им собственные интересы. Эту тонкую грань не так легко прочувствовать, и благое дело может легко обернуться против руководителя. Делимся инструкцией, как не наломать дров, придумывая, чем бы замотивировать персонал.

Ключевые цели нематериальной мотивации работников

Создание атмосферы взаимного доверия

Стремление реализоваться в той или иной деятельности является ключевым мотивом, позволяющим работать максимально плодотворно. Заинтересованный в результате сотрудник не поглядывает на часы в ожидании окончания рабочего дня, его цель – добиваться успехов сегодня и каждый день. Неверно думать, что лишь материальные блага могут стимулировать работоспособность сотрудников. Нематериальная мотивация коллектива не менее важна.

Под нематериальной мотивацией понимается система действий руководства, направленная на поощрение работников без использования премий и прибавок к заработной плате. Зачастую именно эти действия становятся самым эффективным инструментом управления работой коллектива. Применение различных методов нематериальной мотивации позволяет охватить целую группу сотрудников, причем эффект от принятых мер сохраняется в течение длительного периода.

Комплекс действий, направленных на повышение продуктивности работы коллектива, преследует сразу несколько целей:

  • поддержка и развитие командного духа;
  • стимуляция творческого подхода к работе;
  • увеличение количества лояльно настроенных сотрудников;
  • повышение работоспособности каждого члена коллектива;
  • овладение новыми знаниями и умениями;
  • поддержание дружелюбной атмосферы при сохранении здоровой конкуренции.

Нематериальная мотивация в организации благоприятно сказывается на работе всего коллектива, поддерживает корпоративный дух, убеждает в необходимости командной работы. Главной задачей подобного поощрения является формирование благоприятной атмосферы, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя важным и нужным членом команды, действуя как в личных, так и в общих интересах.

4 принципа нематериальной мотивации персонала

Нематериальную мотивацию персонала и методы поощрения нужно основательно продумывать и систематизировать. Их проработка и воплощение должны базироваться на нескольких основных принципах.

  1. Тактические задачи бизнеса ставятся во главу угла.

    Цели стимуляции сотрудников не должны далеко отходить от целей, поставленных компанией. Так, если стоит задача развить сеть филиалов, необходимо собрать команду сотрудников, руководствующихся стратегией, принятой в центральном офисе. Ключевой аспект нематериальной мотивации – обучение. Проводятся различные тренинги, направленные на улучшение навыков общения.

  2. Ни один сотрудник не должен остаться без внимания.

    Важно помнить, что ценен каждый сотрудник, независимо от приносимой им прибыли. Офис-менеджер, методист и другие являются полноправными членами команды и также нуждаются в мотивации.

  3. Методы нематериальной мотивации не являются универсальными.

    Прорабатывая систему поощрений, необходимо учитывать индивидуальные особенности тех, на кого она будет направлена. Для получения максимальной информации полезно провести опрос среди персонала. Таким образом сотрудники сами подскажут, какие методы произведут наибольший эффект.

  4. Система нематериальной мотивации нуждается в постоянном обновлении.

    Человеку свойственно ко всему привыкать, поэтому даже самые действенные методы мотивации со временем перестают стимулировать и начинают восприниматься как должное. Поэтому важно отслеживать результаты принимаемых мер, чтобы вовремя модернизировать всю систему.

Основные виды нематериальной мотивации в компании

Не бывает сотрудников настолько меркантильных, что заинтересовать их можно, только посулив премию в конце месяца. Каждому человеку приятно быть оцененным по достоинству не только материально, но и на словах.

В пирамиде Маслоу верхние «этажи» занимают потребности в самореализации и признании. Именно эти потребности должны стать основой нематериальной мотивации. Инструменты поощрения избираются в соответствии с принятым в компании стилем управления и финансовым положением организации.

Исходя из названных выше факторов, можно выделить следующие разновидности нематериальной мотивации работников:

  1. Социальная мотивация

    К этому виду поощрения относятся: медицинская страховка, перспектива получения новых знаний и профессиональных навыков, карьерный рост. Внедрение принципов социальной нематериальной мотивации направлено на развитие чувства собственной значимости у работника. Он ощущает себя полноценным членом команды, с ним считаются, интересуются его мнением, доверяют ответственные задания.

  2. Психологическая мотивация

    В основе этого вида лежит потребность в социализации. Человек не может быть сам по себе, ему необходимо общение, взаимодействие с себе подобными. Учет интересов всех без исключения сотрудников помогает создать комфортную психологическую атмосферу, что, в свою очередь, ведет к повышению продуктивности. Кроме того, акцент делается на роли руководителя: он должен стать авторитетом и примером для подражания. Также много времени уделяется проведению мероприятий внутри компании.

  3. Моральная мотивация

    Данный вид поощрения основывается на потребности признания и уважения как коллегами, так и руководством. Максимально действенным методом моральной мотивации является публичное признание заслуг сотрудника: можно выделить и похвалить его во время общего собрания, организовать доску «Лучшие работники месяца», вручить грамоту и т. д.

  4. Организационная мотивация

    Здесь важно проявить заботу о сотруднике, проследить, чтобы его рабочее место было комфортным, соблюдался режим труда и отдыха. Этот метод воплощается в жизнь при помощи своевременного обновления оргтехники, организации рекреационных зон и помещений для приема пищи. Некоторые компании оборудуют для своих сотрудников спортзалы, где люди могут тренироваться в свободное от работы время.

    Названные выше методы поощрения помогают создать полноценную систему нематериальной мотивации, работающую с учетом перечня всех внешних условий (экономических, правовых, политических и социальных), влияющих на деятельность компании.

Реально работающие способы нематериальной мотивации сотрудников

  1. Миссия

    Финансовая составляющая плана развития отдела продаж

    Нет более сильного мотиватора, чем общая цель. Не так важны материальные блага, как ощущение единства, чувство, что вы все вместе делаете одно дело.

    В сфере бизнеса существует понятие «миссия компании», то есть смысл деятельности организации, ответ на вопрос: «Ради чего трудитесь вы и ваши подчиненные?». Миссия у каждой компании своя, от глобальной «Сделать жизнь людей лучше» до конкретной «Облегчить работу сантехников по всему миру».

    Не имеет значения, какой смысл вы вкладываете в деятельность своей компании. Будет ли это выведение страны в мировые лидеры по производству табуреток или спасение женщин от необходимости мыть посуду руками. Главное, чтобы ваша идея вдохновляла людей на свершения.

    В этом и состоит суть нематериальной мотивации на предприятии. Не стоит думать, что такой подход работает только в случае с крупными компаниями. Любой организации необходим фундамент, на котором строится весь бизнес.

  2. Менторство

    На первый взгляд наличие ментора не имеет отношения к нематериальной мотивации, однако отсутствие опытного наставника может отрицательно повлиять на работу человека.

    Поддержка необходима каждому, без нее мы порой чувствуем себя потерянными и одинокими. В профессиональной деятельности надежная опора не менее важна. Работать, зная, что есть человек, который может дать дельный совет или просто выслушать нашу проблему, гораздо спокойнее.

    Доверительные отношения с руководителем или старшим коллегой дают определенную уверенность в себе, что также мотивирует работать и добиваться успехов. Это касается и новичков, и сотрудников с опытом.

    Не менее сильным мотиватором является и роль ментора. Наставничество повышает значимость сотрудника в собственных глазах и в глазах окружающих. Он чувствует ответственность, стремится осваивать новые навыки, чтобы передать свой опыт «ученику».

  3. Конкурс

    Этот подход можно отнести и к материальной, и к нематериальной мотивации персонала. Разница состоит в награде, которую получает победитель. Тем не менее главную роль играет все же соперничество, желание обойти конкурента, заявить о себе. Победа, безусловно, важна, но на пути к ней каждый будет стремиться доказать, что именно он лучший, а значит, все станут работать усерднее.

    Средняя продолжительность соревнования в идеале составляет около двух недель. Этого периода достаточно, чтобы поднять проседающий этап воронки продаж и в то же время не утомить коллектив необходимостью постоянного соперничества.

  4. Увеличение ответственности

    Срабатывает этот метод не со всеми, но для некоторых людей дополнительная ответственность является мощным стимулом.

    Объясняется все довольно просто: чем больше ответственности, тем выше положение сотрудника. Кому попало важное поручение не доверяют. Наделение дополнительными обязанностями рядового работника дает ему почувствовать себя значимым членом команды.

    Необязательно при этом заваливать весь коллектив работой, чтобы потом пенять на снижение показателей. Достаточно дать им немного свободы, позволить решать простые задачи своим умом, а не только по указке свыше.

    Учтите, что ответственность должна быть реальной. Нельзя дать поручение и коршуном следить за каждым этапом его выполнения. Доверьтесь сотрудникам, и многие вас приятно удивят.

  5. Рост в ширину

    В вопросе нематериальной мотивации сотрудников пример карьерного роста по горизонтали является одним из столпов, на которых стоит система поощрений.

    Суть такого роста состоит в повышении внутри своей группы. Менеджер не поднимается по карьерной лестнице, становясь руководителем, а продвигается на одной ступени: менеджер -> старший менеджер -> старший группы. При этом он получает некоторые привилегии, выделяющие его среди коллег.

    Подобная нематериальная мотивация менеджера не требует значительных финансовых вложений, но при этом работает на все сто. Возможность уходить на 15 минут раньше, большой стол с комфортным креслом, дополнительная неделя отпуска – все это не разорит компанию, но мотивирует сотрудников работать, чтобы обладать теми же преимуществами.

  6. Рабочее место

    Оборудовав всего лишь небольшой уголок с мягкими диванами, руководство отметило, что сотрудники перестали срываться с рабочего места ровно в 18:00. В политике компании не изменилось ничего, но люди почувствовали, что об их комфорте беспокоятся. Оставаться в стенах офиса, где о тебе заботятся, стало гораздо приятнее.

    Тот же метод работает и с организацией офиса. Приходя на собеседование, соискатели в первую очередь обращают внимание на условия, в которых им предстоит проводить большую часть времени. Если они видят тесные каморки с унылого цвета стенами и микроволновкой в крохотном загончике, вряд ли они загорятся желанием работать в таком месте. Не захотят там плодотворно трудиться и старые члены коллектива.

  7. Подарки

    Не вполне нематериальная, но не требующая крупных затрат мотивация. Большинство компаний использует ее на постоянной основе, даже не задумываясь, по привычке. Небольшие подарки на праздники, стол с угощениями по поводу и без – все это подмечается сотрудниками. Знаки внимания, пусть и скромные, это всегда приятно.

    Не нужно жадничать, принося один торт на всех или вручая по шариковой ручке на Новый год. Если хотите сэкономить, включите эти расходы в заработную плату сотрудников. Знать им об этом не обязательно, а от подарка вряд ли кто-то откажется.

  8. Обучение

    Дистанционное обучение

    Вдвойне эффективная нематериальная мотивация: сотрудники получат новые знания, которые в итоге приведут к увеличению продаж.

    Это могут быть локальные корпоративные тренинги либо обучение у известных коучей за пределами компании. Привлечение профессионалов со стороны дает больше возможностей для развития компании и повышения ее статуса.

    Максимального мотивирующего эффекта можно добиться, уделяя внимание не только профессиональным навыкам сотрудников, но и их личным интересам. Отправив менеджера на обучение, связанное с его хобби, можно получить неожиданные дивиденды.

  9. Рабочая обстановка

    Данный раздел можно разбить на несколько блоков и детально рассмотреть каждый из них.

    Если коротко, то этот вид нематериальной внутренней мотивации подразумевает создание таких условий, в которых людям будет комфортно и приятно трудиться. Аспекты на первый взгляд очевидные, но далеко не все компании уделяют им должное внимание:

    — обеды;

    — дорога на работу и обратно;

    — медицинские услуги;

    — страховка;

    — ГСМ;

    — мобильная связь;

    — послеобеденный отдых.

    Оборудование рабочего места также можно было включить в список, но этот пункт объединяет сразу несколько аспектов, поэтому лучше рассматривать его отдельно. Однако приведенный выше чек-лист можно продолжить, вписав туда график работы, оформление по Трудовому кодексу, даты выплаты заработной платы и т. д.

  10. Развлечения

    Да, они тоже должны присутствовать. Не менее четверти жизни человек проводит на работе, поэтому так важно разнообразить рабочий процесс проведением праздников. Важно, чтобы даже привычный новогодний корпоратив не проходил в формате бессмысленного распития спиртных напитков.

    Можно добавить конкурсы, командные соревнования с символическими призами. Все это способствует сплочению коллектива и является отличным примером нематериальной мотивации. Мероприятия, однако, должны проводиться с учетом взаимоотношений между сотрудниками. Объединить, например, отдел продаж и производственников, редко пересекающихся в обычной жизни, может быть довольно проблематично.

  11. Работник месяца

    Этот пункт представляет собой продолжение разделов «Рост в ширину» и «Конкурс». Отличие его заключается в получении преимуществ по итогам достижений за последний месяц. С предыдущими пунктами он соотносится весьма опосредованно, поскольку не подразумевает ни карьерного роста, ни конкретной награды за победу в соревновании.

    Подобный отбор может проводиться ежемесячно, после чего победителю предоставляются определенные привилегии: взять несколько отгулов за счет компании, самостоятельно выбрать рабочие дни при плавающем графике и т. д.

  12. Переименование

    Самый простой способ нематериальной мотивации – сменить название должности сотрудника.

    Суть проста: меняя название должности на более звучное, вы прибавляете ей значимости. Этот прием известен давно: не уборщица, а клининг-менеджер, не маникюрщица, а нэйл-мастер. Иностранные слова добавляют веса любой профессии.

    Или же можно пойти другим путем и привнести юмор в этот метод: вместо офис-менеджера к вам прилетит офисная фея, а вахтер станет хранителем ключей. Переименовывать можно не только отдельные должности, но и целые отделы (например, «отдел продаж» в «продавцы счастья»). Согласитесь, представляться магистром финансов гораздо интереснее, чем обычным финансовым директором.

  13. Доска достижений

    Это прекрасный и весьма наглядный способ показать результаты всех сотрудников и стимулировать их работать еще продуктивнее. В большой таблице отмечаются итоги прошедшего дня, их можно будет сравнить и выделить наиболее усердных работников.

    Доказано, что здоровая конкуренция в коллективе ведет к улучшению показателей работы и не вредит взаимоотношениям сотрудников.

    Компании, идущие в ногу со временем, совершенствуют этот метод нематериальной мотивации группы, выводя данные напрямую из CRM-системы на огромный монитор. Данный способ идеален для организаций с непрерывным потоком клиентов, в таком случае лучший работник может меняться несколько раз в течение дня.

  14. Общение Психология ведения переговоров

    Даже такой простой прием, как общение между руководителем и подчиненными, может служить мощным инструментом нематериальной мотивации.

    Реализовывать его можно по-разному:

    — похвала за отличную работу в конце дня;

    — личные встречи в нерабочее время;

    — рукопожатие при приветствии;

    — звонок по телефону без разговоров о работе;

    — открытые двери собственного офиса.

    Такой подход позволяет рядовому сотруднику чувствовать себя не рабом, от которого требуется лишь выполнение плана, а коллегой, членом одной команды.

    Стирается некая грань между выше- и нижестоящим. Однако важно не переборщить, дабы не нарушить субординацию. Достаточно совсем немного дружеского общения.

3 теории нематериальной мотивации, которые облегчат выбор подходящего способа

1. Теория мотивации Х

В основе данной теории лежит работа американского инженера Фредерика Тейлора. Позже она была дополнена психологом Дугласом Макгрегором и профессором Уильямом Оучи, которые добавили к ней теории Y и Z соответственно.

Все три теории рассматривают отношение сотрудников к выполняемой работе:

  • Х – берет за основу ленивых работников, которых необходимо неустанно контролировать, а мотивировать можно исключительно материальными благами и комфортными условиями.
  • Y – относится к работникам более лояльно, полагая, что они вполне способны быть самостоятельными и трудолюбивыми, от менеджера же требуется создать благоприятные условия, не мешающие их развитию в профессиональной сфере.
  • Z – в ней сотрудники рассматриваются как часть команды, где каждый из них имеет право голоса.

При разработке собственной концепции нематериальной мотивации труда вы можете использовать элементы каждой из трех теорий. Как правило, если речь идет о персонале низкой квалификации, вероятнее всего, подойдет теория Х, для интеллектуалов – Y, для управленцев – Z.

Способы нематериального поощрения по теории Х:

  • Удобный график работы.
  • Стабильность.
  • Четко сформулированные указания.
  • Зарплата без задержек.
  • Ощущение безопасности.

Нематериальное поощрение по теории Y:

  • Чувство необходимости для компании.
  • Доверение ответственных поручений.
  • Развитие интереса к профессиональной деятельности.
  • Подчеркивание важности каждого работника.
  • Самореализация.
  • Получение новых знаний и навыков.
  • Карьерный рост.

Нематериальная мотивация по теории Z:

  • Корпоративный дух, чувство локтя в команде.
  • Внимание к мнению работника.
  • Развитие профессионального потенциала.
  • Постановка сложных целей.
  • Чувство ответственности за компанию.
  • Привлечение к решению важных задач.

2. Теория Маслоу

По мнению американского психолога Абрахама Маслоу, материальное стимулирование и нематериальная мотивация основываются на потребностях человека.

Он создал пирамиду, состоящую из семи уровней, где каждый предыдущий служит фундаментом для следующего. Удовлетворив одну из потребностей, человек стремится удовлетворить следующую. Начиная с нижней ступени – физиологических потребностей – происходит восхождение к вершине – самореализации. При этом некоторые нужды могут удовлетворяться одновременно.

Данная теория также была дополнена другими учеными. Так, психолог Клейтон Альдерфер выделил среди перечисленных потребностей три группы: существование, общение и рост.

Другой психолог, Дэвид Макклелланд, можно сказать, перевернул пирамиду Маслоу, заявив, что именно самореализация, власть и признание являются основными потребностями человека. При этом ведущая потребность у каждого своя: держать людей в подчинении или добиваться поставленных целей.

Разберемся, как влияют на нематериальную мотивацию факторы потребностей.

  • Потребности существования

Здесь можно объединить две ступени: физиологические потребности (еда, сон, вода, воздух) и потребность в безопасности (уверенность в завтрашнем дне). Для многих людей удовлетворение естественных потребностей является основным и едва ли не единственным мотивом для выполнения работы.

Нематериальная мотивация: трудоустройство по трудовому контракту, полный соцпакет, медицинская страховка. Дайте человеку расслабиться, чтобы он мог спокойно работать и не бояться будущего.

  • Потребность в общении

Для нематериальной мотивации мероприятия, работа в команде, совместное принятие решений крайне важны. Сотрудник не может и не должен изолироваться пространством своего рабочего стола и ограниченным кругом обязанностей.

Мотивация: проведение групповых соревнований, тренингов, тимбилдинга. Победители попадают на доску почета, их хвалят на общих собраниях, награждают дипломами и т. д.

  • Потребность в успехе

Для перфекционистов важно каждый день становиться лучше и успешнее, чем вчера. Они редко бывают довольны своей работой, всегда стремятся превзойти самих себя.

Мотивация: видимый результат и непременное поощрение. Давайте несколько небольших заданий, чтобы сотрудник ежедневно мог наблюдать свой рост и развитие.

  • Потребность в причастности

Таким людям важнее общекомандный зачет, нежели собственный успех. Они принимают активное участие в деятельности коллектива, способны проявить инициативу и быстро выполнить задание.

Мотивация: похвала и подчеркивание значимости сотрудника для общего дела. Объедините причастных для выполнения одного задания, и они справятся с задачей быстро и качественно.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

  • Потребность во власти

«Диктаторы» стремятся контролировать всех и вся: коллег, работу, даже отдых.

Среди властных сотрудников можно выделить два подвида:

  • жаждущие власти ради самой власти;
  • способные подчинить людей для выполнения общей задачи.

Первые думают только о себе, поэтому фактически бесполезны для компании. Вторые же, став руководителями, могут принести реальную пользу организации. Сложность состоит только в выявлении причастности к тому или иному подвиду. Понять это поможет только повышение сотрудника.

Мотивация: помогать проявлять лидерские качества, повышать в должности или давать задания, требующие управлять группой подчиненных. Подчеркивать главную роль сотрудника, считаться с его мнением.

Человек редко бывает всем доволен, удовлетворив одну потребность, он хочет большего. Если же следующая ступень оказывается недостижима, он возвращается к предыдущей. Не сумев самореализоваться, он вернется к потребности в общении, чтобы быть признанным окружающими.

Задача руководителя – следить за реализацией сотрудника и по мере необходимости формировать новые методы нематериальной мотивации на каждом уровне. Необходимо учитывать его потребности, не давая застаиваться и спускаться вниз.

3. Теория Герцберга

Психолог Фредерик Герцберг вывел теорию значимости совокупности гигиенических факторов и нематериальной мотивации.

Если к комфортным условиям труда (достойная зарплата, большой, светлый офис, удобный график) прибавить постоянное поощрение со стороны руководства (размещение фото на доске почета, похвала на совещаниях, свобода выбора заданий и т. д.), сотрудник не только не захочет увольняться, но и будет работать в разы усерднее.

Интересные примеры нематериальной мотивации сотрудников

Руководители японских компаний предоставляют сотрудницам несколько свободных часов для совершения покупок в дни крупных распродаж.

Большой оригинал Уолт Дисней использовал прием переименования, заменив названия ряда должностей и отделов на более звучные. Прачечные стали текстильными, что поставило их в один ряд с маркетинговыми службами и уменьшило текучку среди низкоквалифицированного персонала.

Корпорация Microsoft открыла на своей территории целый торговый центр только для сотрудников компании.

В компании «СКБ контур» был организован собственный детский сад, куда сотрудники могут привести своих чад на время рабочего дня.

Весьма оригинальный метод нематериальной мотивации использовал американский банк Wells Fargo, собравший хор из сотрудников. Поющие банкиры нередко выступают на состязаниях спортивных команд, а также в различных учебных заведениях страны.

Крупные компании, такие как Procter & Gamble, Google и Zappos, отводят несколько офисов под спальни, где сотрудники могут вздремнуть после обеда.

Кроме позитивной нематериальной мотивации менеджеров по продажам, иногда весьма успешно используется и негативная. Так, например, в компании «ВВН» была внедрена программа для неудачников: худшему работнику поручали целый месяц ухаживать за живой черепашкой.

5 типичных ошибок нематериальной мотивации

Мотивация менеджеров на осуществление повторных продаж

Ошибки в деле нематериальной мотивации сотрудников не редкость. Приведем самые распространенные.

  • Отсутствие доверия к по-настоящему ценным сотрудникам.

Не всегда руководство зрит в корень, назначая людей на руководящие должности. Бывает, что жаждущие власти и денег втираются в доверие к начальнику, тогда как действительно стоящие кадры остаются позади.

От руководителя требуется быть прозорливым, тщательно выбирать поощряемых и наказуемых, обращать внимание на слова и поступки каждого сотрудника. Помните, что рыба гниет с головы, поэтому наверху должны быть самые надежные и преданные делу люди.

  • Недостаточное или, наоборот, чрезмерное поощрение.

Дать один выходной человеку, принесшему компании 300 тысяч рублей прибыли, равносильно плевку в лицо. Но и повышать в должности за несколько переработанных часов не стоит. Все хорошо в меру. Оценивайте каждого по заслугам, не скупитесь, но и не преувеличивайте.

  • Мотивация без учета индивидуальных особенностей.

Нужно ставить себя на место другого. Не всегда то, что нравится руководителю, понравится и его подчиненным. Если для вас лучшим поощрением будет грамота в рамочке, это не значит, что все сотрудники должны быть от нее в восторге.

  • Скрытая мотивация.

Эфемерный шанс получить некий бонус за какое-то достижение вряд ли воодушевит сотрудника на продуктивную деятельность. Поощрения должны быть четкими и ясными для всего коллектива.

  • Застой системы нематериальной мотивации.

Даже самая эффективная система со временем устаревает и начинает восприниматься сотрудниками как должное, поэтому ее нужно регулярно обновлять и совершенствовать. И не забывайте, что все изменения обязательно должны быть донесены до сотрудников.

Подведем итоги: создавая свою собственную систему нематериальной мотивации персонала, учитывайте мнение всех сотрудников. Они сами подскажут вам, как их лучше мотивировать, главное прислушаться, только тогда мотивация станет по-настоящему эффективной.

Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Проведем аудит Вашего отдела продаж по 24 пунктам и дадим четкий план по увеличению прибыли!

Что это такое

Если обобщить огромное число определений, материальная и нематериальная мотивация сотрудников — это комплекс мер, создающих мотив, побуждение человека к действию. В контексте трудовых отношений наиболее очевидную функцию побуждения выполняет система оплаты труда. Но на практике нередки случаи, когда работники покидают высокооплачиваемые должности по таким причинам:

  • неинтересные рабочие задачи;
  • отсутствие признания и внимания со стороны руководства;
  • проблемы взаимодействия в коллективе;
  • невозможность приобрести новые знания и навыки;
  • отсутствие права голоса при принятии организационных решений.

Подобные ситуации свидетельствуют о том, что в компании не проработана система нематериальной мотивации персонала и условия, ее определяющие. Поскольку давно доказано: деньги не являются единственным и достаточным фактором интереса человека к работе.

Особое мнение

Илья Варакин

эксперт по подбору и управлению персоналом с 15-летним опытом, основатель кадрового агентства «Трудовые резервы», автор курсов «Карьера» и «Инстинкт управления»

— Удержание людей всегда начинается с понимания стоимости подбора. Где подбор дорогой, там и включается удержание. Абсолютно все компании делятся на эти два лагеря, и поэтому бюджет на удержание всегда, сознательно или подсознательно, расширяется при удорожании подбора. Первый вредный совет для коллег: подбирайте дорого или, по крайней мере, отражайте высокие косты в отчетности. Будет чем апеллировать, когда придется защищать бюджеты на удержание.

Спускаемся глубже. Преданность, привязанность, лояльность, замотивированность — эти термины стали мантрой для многих владельцев бизнеса. Но в глубину понятий удается смотреть далеко не многим. Я напишу, очень упрощая, чтобы было понятно любому. Пусть эксперты нейрофизиологии немного поворчат, но так нам с вами проще.

Итак, глубинная привязанность сотрудника начинается в его подсознании. Вы никогда не задумывались, почему мы так мало знаем о самом себе, сознательно не управляем давлением, температурой, сосудами и ростом клеток. Это происходит внутри нас, но без нашего сознательного контроля. Ответ в том, что в процессе развития перед мозгом стояло слишком много задач, и самые сложные — добычу ресурсов — он поручил отдельной части мозга — сознательной, а всю работу по самосохранению, регуляции здоровья и накоплению этих ресурсов оставил за собой, выведя из поля зрения сознания, мы называем ее подсознанием.

Изначально сознательная часть мозга была невелика, и работала только на добычу пропитания. Как только ресурс добыли, подсознание отключало его, и сознание засыпало, уступая место подсознанию для работы по балансировке и регуляции всего приобретенного в организме. Но т. к. окружающая среда очень разнообразна и постоянно преподносит сюрпризы, сознание стало сильно развиваться и постепенно забирать на себя все больше и больше ресурсов и контроля. По сути, все, что мы видим вокруг, выходя в город, создано вышедшим из-под контроля сознанием. Основной заказчик — подсознание — всего этого не заказывало, ему было достаточно приносить еду и укрываться в безопасности.

Эта часть личности каждым из нас мало исследована. А у нее есть собственные черты и интересы, чаще отличающиеся от интересов знакомого нам сознания. Вот почему мы часто говорим, что в нас живут 2 начала, вот почему мы часто не узнаем собственные чувства, и вот почему иногда наши действия так не похожи на наши ожидания.

Все, что надо запомнить:

  • подсознание обладает настоящим глубинным интересом личности, который необходимо исследовать;
  • подсознание распределяет силы на достижение этого интереса;
  • на интересах подсознания необходимо подбирать виды нематериальной мотивации персонала и строить схему мотивации любого человека.

Система удержания работников

Но как вычислить основу мотивации для построения настоящей работоспособной схемы удержания работников?

Все не так сложно. Эта система разрабатывалась мною на протяжении 15 лет. Работая хантером, я должен был максимально быстро угадывать, как «зацепить» человека, чтобы переманить его в компанию клиента. Празднуя победы и зализывая раны, я получил работающую методику мотивирования и удержания человека на ваших задачах всего из 5 шагов:

  1. Определите психотип.
  2. Поставьте задачи, выполнимые этим психотипом.
  3. Начертите шкалу удовлетворения подсознательного интереса и сопоставьте задачи со шкалой в градиентной зависимости.
  4. Раз в месяц или квартал проводите корректировку.

Написано ужасно, не правда ли? Но давайте разбираться.

Шаг 1. Определяем тип личности

Вы должны определить, какой тип личности перед вами. Приведу нашу хантерскую систему психотипов, которой легко пользоваться.

Психотип

Описание

Способы нематериальной мотивации

Достиженец

Человек, для которого факт результата важнее всего. В его голове есть принципы и жажда собирать и демонстрировать результаты. Дает результата больше всех, увольняется сам, и за него еще долго держатся.

Перевыполнение пройденных результатов. И не обязательно материальных.

Системщик

Во всем видит взаимосвязи, любит точный учет и логику. Дает результат только при оптимизации или в длительной перспективе.

Хочет родить «плодоносную» систему, работающую самостоятельно, без ручного управления.

Хищник

Верит только в одну поговорку: «не навернешь — не проживешь». Важное правило: «хищника» брать, только если знаешь, какой результат от него хочешь получить, и оформлять отношения с ним только через ГПХ или через ИП.

Нет, работника интересуют только деньги.

Причастник

Ищет окружение и держится только за счет приятного коллектива. Результат их работы всегда неэффективен. Требуют постоянного ручного управления и эмоций.

Деньги абсолютно не важны. Главное — быть связанным с чем-то громким и значимым. Как только бренд компании угасает, тут же переходят к конкурентам.

Жертва

Считает, что ему все должны и его все ущемляют. Всегда прячется за спинами других, персональную ответственность не выносит. Работает на треть силы.

Хочет окружить себя сочувствующими и всегда находить повод ненавидеть реальность.

Нахлебник

Верит, что главное — это «присосаться». Пока сосет ресурс, всем говорит, что он ваш лучший друг. Как только его отрезают от ресурса, начинает всем вокруг кричать, что вы самый злостный и несправедливый человек.

Жаждет все больше и больше погружаться в ресурс. Для этой задачи плетет интриги и заговоры, время от времени заставляет других думать, что он на особом счету у руководства. Полезных результатов не приносит.

Мечтатель

Человек, для которого основное в жизни, — приключения. Эти ребята способны не выйти на работу, ненароком улетев на Бали.

Ищет новые впечатления и эмоции. К работе не применимы, удержать невозможно.

Единой, работающей для всех системы удержания персонала не существует, и дать универсальные примеры нематериальной мотивации сотрудников невозможно. Разделите подчиненных по психотипам, еще раз задайте вопрос, нужны ли вам эти «нахлебники», «жертвы» и «причастники», способны ли вы справиться с «хищниками» и работоспособны ли результаты «системщиков». А потом вычлените тех, на кого стоит потратить ресурс удержания, а кто и так появится с улицы.

Шаг 2. Ставим задачи

Поставьте задачи, выполнение которых стоит ожидать от сотрудника с выявленным психотипом:

  1. Если нужны постоянно новые вершины, завоеванные в бою, — это «достиженцы».
  2. Если необходимо наведение порядка, оптимизация, сбор и анализ данных, балансировка процесса — это «системщики».
  3. Если в голом поле требуется принести в зубах добычу, о которой никто не слышал, и заплатить только за результат, — это «хищники».
  4. Если нужна приятная компания, радостная атмосфера, красивые шарики на стенах, живой чат и оживленные разговоры в курилках — это «причастники».
  5. Если хочется чувствовать себя тираном и уродом, нужны «жертвы».
  6. Если есть невыносимая жажда платить без результата и каждый день слышать, что вы должны все больше и больше, вам нужны «нахлебники».
  7. Если нужен яркий Инстаграм компании или яркие танцы на корпоративе, вам к «мечтателям».

Стоит ждать выполнение только этих задач. Все, что вы захотите сверх этого, невыполнимо.

Так как мы говорим про бизнес, я буду писать про мотивацию первых трех психотипов. Потому что смысл удерживать остальных для бизнеса отсутствует. Если работник, конечно, не любовница директора.

Шаг 3. Разбираемся с мотивами

Начертите шкалу удовлетворения подсознательного интереса. Но сначала наконец-то разберемся в термине «мотивация». Это не приятность, не зарплата, не благо и не «морковка спереди и сзади». Все вышеописанное — стимулы, принуждения, обязательства, но не мотивация. Мотивация — это то, что сильно ускоряет человека выполнять поставленные задачи. Как закись азота в гоночном болиде, или как запах еды для голодного, или, если хотите, как крючок, на который можно вытащить из подсознания необходимое количество ресурсов. Вот основной корень. Подсознание видит интерес, дает ресурс телу и говорит: «переходим в турборежим».

Но как определить, что интересно подсознанию человека? Интересы подсознания, связанные с работой, делятся на материальный мотив (ресурсный) и 3 основных нематериальных типа. Материальный работает только на «достиженцев» и «хищников». Нематериальный влияет на всех, разберемся с ним.

Итак, нематериальные интересы подсознания:

  • достиженство — желание достичь своими руками большего результата, чем уже пройдено;
  • причастность — быть связанным с чем-то очень значимым;
  • власть — желание управлять другими людьми для достижения своих целей. Подразделяется на:
    • власть над результатом (пример — «цель важнее средства»);
    • власть над процессом (пример — «чтобы все строем ходили. Неважно куда, лишь бы строем»);
    • власть над эмоциями (пример — «чтобы все были в восторге от моих шуток»).

8 материальная и нематериальная мотивация выявление мотивов сотрудника тестирование

Чтобы определить, какой интерес превалирует у вашего сотрудника, задавайте вопросы:

  • что для вас важно в работе;
  • что нравится больше всего;
  • что было самое запоминающееся;
  • от чего вы были в восторге;
  • о чем мечтаете?

По контексту ответов все станет понятно. С учетом подсознательных интересов работника предлагаю хорошую схему нематериальной мотивации, удерживающую сильнее ипотеки.

8 материальная и нематериальная мотивация выявление мотивов сотрудника тестирование

Шаг 4. Мониторим

Раз в месяц или квартал проводите корректировку. Потому что реальность почти всегда другая.

Что же делать с фитнесами, ДМСами, корпоративами, корпоративным английским и бесплатной связью? Все что угодно, только не обманывать себя, относя их к удержанию или мотивации персонала. На результативных сотрудников это никогда не работало!

Мотивация персонала к эффективной деятельности является одной из основных задач современного предприятия. Существует 2 вида мотивации – материальная и нематериальная. Если первый её вид не вызывает вопросов, ведь каждый работник получает заработную плату, соответствующую прилагаемым усилиям, то система нематериального стимулирования сотрудников до сих отсутствует на многих предприятиях. И напрасно! Ошибется тот руководитель, который считает, что сотрудники его организации работают на ней исключительно ради заработной платы, да это условие является одним из ключевых, но не основополагающим. У каждого работника существуют свои амбиции и направленности, удовлетворение организацией которых – мощный стимул к эффективной работе, преданности и желанию развития в её рамках. Материальное стимулирование отнюдь не означает, что работник прилагает максимальные усилия к выполнению обязанностей, эту задачу как раз таки решает нематериальная мотивация персонала. Создание её эффективной системы – основная задача отдела кадров.

Основные факторы, влияющие на формирование высокой мотивации

  • Сила и конкурентоспособность организации.
    Статус самого предприятия оказывает высокое влияние на стимулирование работников к развитию и успешному труду в его рамках.
  • Сильный руководящий состав всего предприятия.
    Этот фактор относится к подбору руководителей всей структуры предприятия. Мудрый, сильный и требовательный руководитель служит мощным стимулом для персонала к высокоэффективному труду. Поэтому к подбору всех линейных руководителей нужно относиться ответственно, довольно часто случается, что на руководящие позиции отделов либо бюро назначаются работники из-за высокого опыта и выслуги лет, хотя способности к руководству у них отсутствуют, да и знания, умения и навыки находятся либо на одном уровне, либо ниже подчиненных. Такая ситуация – прямой путь к демотивации амбициозных и сильных сотрудников, что может привести к их увольнению либо просто неэффективной работе. Поэтому подбор руководителей всего звена должен проходить особо тщательно.
  • Соблюдение правил трудового кодекса.
    Это является показателем стабильности и надежности организации, которые гарантируют защиту интересов и прав её работников. Прозрачные условия выплаты заработной платы, оплачиваемые отпуска и больничные – огромный стимул продолжения работы на предприятии и отсутствие интереса в сторону организаций-конкурентов. В противном случае, если организация не соблюдает правила трудового кодекса, то работники будут рассматривать её для себя как промежуточный вариант места работы, потому как достигать на предприятии, которое не учитывает интересы сотрудников, карьерных высот, не имеет смысла.
  • Действующая корпоративная культура
    , основной тезис которой – каждый сотрудник является частью организации, коллектива и от его труда зависит успешность всего предприятия в целом. Это формирует чувства преданности и ответственности человека к месту, в котором он служит.

Соблюдение этих факторов организацией является обязательными условиями для формирования у персонала чувств доверия, уважения, гордости к месту своей работы. Именно эти чувства являются одними из основополагающих к нематериальному стимулированию эффективной деятельности.

Эффективные способы нематериальной мотивации персонала

При выборе наиболее эффективных способов нематериальной мотивации персонала, следует учитывать индивидуальность каждого человека, ведь что является стимулирующим фактором к труду для одного работника, возможно, окажет обратное действие на другого. Примером этого может быть порученное наставничество за новичком в коллективе – один работник оценит это для себя как комплимент самому опытному сотруднику, увидит в этом свою ценность для предприятия, а другой решит, что его обременяют лишними обязанностями и это послужит стимулом к выполнению своей работы «спустя рукава». Поэтому следует учитывать такие факторы, как амбициозность, трудолюбие, коммуникабельность и другие личностные качества отдельных сотрудников.

Мы же предлагаем вашему вниманию универсальные способы нематериальной мотивации персонала, которые являются весьма эффективными.

Признание заслуг работника, похвала.
Это один из наиболее важных аспектов нематериального стимулирования персонала. Крайне важно со стороны руководства давать человеку положительную обратную связь в том случае, если его работа является эффективной – это мотивирует сотрудника на приложение ещё больших усилий к своей деятельности. Похвала сотрудника перед всем коллективом служит способом стимулирования не только отличившегося работника, но и для его коллег к повышению результативности деятельности. Отсутствие положительной обратной связи для работника, который эффективно выполняет свою деятельность, формирует в нём мнение о том, что руководство относится к нему пренебрежительно и его не ценят, поэтому прилагать усилия к работе в рамках этой организации не стоит.

Создание и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.
Это один из ключевых моментов организации. Только в доброжелательной атмосфере труд работников будет эффективным. Поэтому её поддержание, взаимовежливость и взаимоуважение должны стать правилами корпоративной культуры предприятия. Помимо этого, на поддержание благоприятной и дружелюбной атмосферы коллектива должны быть направлены усилия руководителя, отдела кадров и психолога. Проведение тренингов на сплочение коллектива, корпоративные мероприятия, пресечение конфликтов и интриг на корню – это те действия, которые способствуют здоровой и благоприятной атмосфере среди сотрудников.

Возможность обучения и повышения квалификации
служат прекрасной нематериальной мотивацией для молодых и амбициозных сотрудников, которые желают достичь профессионализма в своей деятельности. Постоянное повышение уровня мастерства персонала является инструментом для формирования силы и конкурентоспособности каждого серьёзного предприятия, поэтому эти действия должны обязательно соблюдаться любой организацией.

Возможность карьерного роста и развития.
Большое количество работников не желает останавливаться на той должности, в рамках которой они были приняты на предприятие, поэтому должны существовать прозрачные условия того, что может достичь человек, эффективно работая на своем месте. Повышение категорий, наличие руководящих мест в каждом бюро и отделе, а также включение наиболее эффективных сотрудников в кадровый резерв предприятия дают мощный толчок к плодотворной деятельности тем сотрудникам, для которых профессиональный рост является показателями своей успешности и самореализации. Именно такие сотрудники являются стержнем и силой предприятия и их удержание должно быть первостепенной задачей. Организация, в которой отсутствуют возможности карьерного роста, будет рассматриваться данными работниками, как старт в карьере, возможность приобрести опыт, но развиваться в дальнейшем они предпочтут на других предприятиях.

Возможность заниматься любимым делом.
Именно этот аспект вызывает энтузиазм, зажигает глаза у человека и мотивирует к плодотворному труду. Кто-то склонен к рутинной работе, другие люди её не переносят – диагностика этого и правильное распределение человеческих ресурсов являются задачами менеджера по персоналу и психолога организации. К примеру, амбициозному работнику, с высоким уровнем самостоятельности и интеллектуальным потенциалом, не следует делегировать функции секретаря, это будет сильным демотивирующим фактором, а вот включение его в кадровый резерв и предоставление возможности исполнения обязанностей руководителя – стимул для дальнейшего повышения качества своей работы и уровня своего профессионализма.

Проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников.
Здоровая конкуренция стимулирует всех сотрудников к эффективной и плодотворной деятельности. Например, конкурс «лучший менеджер по продажам месяца» значительно повысит показатели эффективности работы отдела, ведь каждый сотрудник постарается приложить усилия к тому, чтобы выбиться в лидеры и не остаться среди последних, показав тем самым свою низкую эффективность для предприятия. Такие конкурсы позволяют заметить сильных сотрудников предприятия и направить силы на дальнейшее их профессиональное развитие, поэтому их введение будет весьма мудрым решением для предприятия, которое желает, чтобы в его стенах служили работники с высоким потенциалом.

Введение различных бонусов для сотрудников организации.
Здесь полет фантазии весьма широк – бесплатные обеды, скидки на занятия в спортивных залах, льготное обучение, предоставление детских садов для детей работников предприятия. Организация, которая предоставляет бонусы своим сотрудникам, вызывает доверие, уважение и большее желание прилагать усилия к своей работе.

Вознаграждение за выслугу лет, почетные награды и звания.
Существование этих моментов в организации является своеобразным признанием высоких профессиональных достижений сотрудника, а также показателем уважения к его труду. Вырабатывает чувство преданности к предприятию, в котором трудится работник и стимулирует на высокий уровень достижений у молодых работников. Доска почёта, публикация о работнике в корпоративной газете, различные грамоты, задают высокую планку, которой работник будет стараться соответствовать и поднимать показатели своей работы выше. Для остальных же сотрудников это будет стимулом к проявлению их конкурентоспособности на предприятии и приложению больших усилий в своей профессиональной деятельности.

Возможность коммуникаций высшего руководства с коллективом.
На каждом уважающем себя предприятии должен быть выстроен канал связи между руководителями всего звена и подчинёнными. Если возможность обратной связи с руководителем бюро либо отдела практически всегда присутствует, то эта ситуация с высшим руководством обстоит несколько иначе. Для решения этой цели следует вводить встречи директора предприятия с коллективом, создать часы приёма для сотрудников. Это служит показателем объединенности сотрудников организации с её лидером, также формирует чувство гордости и преданности к предприятию и позволяет персоналу быть информированным о ситуации, которая происходит в организации на данный момент. Только информированный работник будет эффективно трудиться во благо организации.

Как можно видеть, грамотная система нематериальной мотивации охватывает разные стороны жизнедеятельности сотрудников, но её создание является выполнимой задачей. Введение способов нематериального стимулирования оказывает сильное влияние на эффективную работу организации, и без ее присутствия, предприятию, увы, не достичь лидирующих позиций.
Поэтому введение способов нематериального стимулирования – одна из главных задач, как маленькой организации, так и достаточно крупной.

Современные реалии экономики заставляют руководителей компаний искать пути решения того, как стимулировать рост эффективности труда своих сотрудников. Обычно для достижения подобных результатов выплачивают премии и повышают уровень зарплат. Это приводит к требуемой отдаче, но не может практиковаться продолжительное время. Такого вида мотивация способна постепенно превратиться в дорогое удовольствие. Расходы серьезно увеличиваются. Поэтому важность приобретает нематериальное стимулирование, практикующееся в разных странах мира.

Как простимулировать эффективность труда своих сотрудников без увеличения зарплаты и выплат премий. Всё об нематериальном стимулировании персонала.

Что понимается под нематериальной мотивацией

К стимулированию, определяемому как нематериальное, относят те виды поощрений, которые не требуют прямого задействования денежных ресурсов. Ценность конкретной компании для многих ее сотрудников заключается не только в размере зарплаты. Людей интересует и кое-что другое:

  • карьерный рост;
  • приемлемые условия труда;
  • дружелюбный коллектив и т. д.

Сотрудники готовы ответить взаимностью, если ощущают, что компания заинтересована в них. Рост уровня лояльности – это то немногое, чего можно добиться посредством нематериального стимулирования.

Предлагаемый вид мотивации в большей мере актуален для той части персонала, которая заинтересована в развитии, способном привести к карьерному росту. Трудовой коллектив неоднороден. Одни к чему-то стремятся, а другие отбывают своеобразную повинность, навязанную средой существования. Последние хотят немного: получать вовремя зарплату и не более. Здесь не может быть речи о каком-либо развитии. Это обусловливает необходимость тестирования сотрудников, чтобы понять, к какой категории они относятся.

Типы стимулирования

Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы.

Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра. Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах.

Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение , и др.

Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:

  • создания условий для карьерного роста;
  • признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства;
  • создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным.

На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать так называемому командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида.

Если вы считаете, что нематериальная мотивация не требует денежных трат со стороны компании, то ошибаетесь. Реализация мероприятий, подпитывающих такого рода мотивацию, не может быть осуществлена без вложения финансов. Хотя прямые денежные выплаты работникам в этом случае не производятся.

Развитие мотивации без материальной составляющей надо вести индивидуально в соответствии с определенными факторами, которые характеризуют конкретную компанию. Следует учитывать корпоративную культуру, ресурсы развития, цели и задачи. К важным моментам относят жизненную позицию работников, их значимость, пол и возраст. Все это помогает в том, чтобы выявить приоритеты сотрудников применительно не только к работе, но и жизни.

Система мотивации во многом строится на индивидуальности компаний, но также существуют и общие принципы, основанные на трех положениях:

  1. Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании рассматриваемого вида системы. Вводить выбранные методы стимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их эффективность с точки зрения способствования стратегическим планам компании.
  2. Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых невозможно стимулирование труда, даже если оно нематериальное. Например, выдача сотрудникам сертификатов, подтверждающих повышение их квалификации, может послужить хорошим мотивирующим решением. Но это доступно только в том случае, если на это есть средства.
  3. При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных потребностей сотрудников. Нельзя оперировать информацией, полученной на основе запросов среднестатистического работника. Это не способствует эффективности системы.

Виды нематериальной мотивации

Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим:

  1. Творчество
    . Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать.
  2. Удовлетворенность
    . Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Хорошо, если сотрудники привлекаются к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса.
  3. Моральная составляющая
    . Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска ( ?), придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения. Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями.
  4. Обучение
    . Повышение уровня умений (знаний) сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Растет эффективность труда при внедрении в компании. Возможность повысить свою квалификацию ценится основной массой сотрудников. Внутри компании необходимы ротации, связанные со сменой рабочих мест.

Требования к системе стимулирования

Для создания эффективно работающей системы стимулирования необходимо, чтобы ее функционирование соотносилось со следующим:

  1. Выбранные мотиваторы направляются на решение приоритетных проблем.
  2. Определенные в рамках системы методы стимулирования охватываются всех: от рабочих на производстве до сотрудников управленческих звеньев.
  3. Нематериальное стимулирование не отстает от развития бизнеса. Рост компании – это движение от этапа к этапу и решение соответствующих задач. Система стимулирования требует такого же подхода. Ее развитие закономерно.
  4. Способы нематериальной мотивации соотносятся с запросами сотрудников. Достижение этого возможно лишь в том случае, если будет собрана информации относительно индивидуальных потребностей персонала.
  5. Изменение концепции нематериального стимулирования производится на ежегодной основе. Со временем система мотивации устаревает. Она перестает стимулировать.

Управление персоналом на примере Японии

Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами:

  1. Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании.
  2. Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы.
  3. Особенности профсоюзного движения.

В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей.

Инструменты системы стимулирования

Компании могут по-разному определять конкретные цели и принципы нематериальной мотивации, но общий набор мотиваторов примерно у всех одинаковый:

  • льготы – сокращение рабочих дней. Набирает популярность схема, когда сотруднику предоставляется возможность использовать несколько дней в году на свое усмотрение;
  • мероприятия – торжества, экскурсии и другого вида коллективное времяпрепровождение. Создают в коллективе атмосферу «семьи», что позитивно влияет на качество работы;
  • признание заслуг – карьерный рост и различные поощрения тех, чья активность существенно помогла развитию компании;
  • нефинансовые вознаграждения – символические подарки, льготы, медицинские страховки и др.

В качестве поощрений рассматриваются материальные и нематериальные вознаграждения, а также смешанные. При этом они могут быть несколько своеобразными.

Материальные

  1. Поощрения материального характера, направленные не на сотрудника, а на его домочадцев: абонемент в какой-либо салон, обеспечение возможности дополнительного образования и др.
  2. Для нижнего звена сотрудников премии, для среднего – процент от прибыли и высшего – владение ценными бумагами компании.
  3. Торжественные мероприятия, подарки и премии для тех, кто давно работает в компании.
  4. Подарочные сертификаты, дающие право приобретения товара в той или иной торговой сети на указанную сумму.
  5. Подписка на журнальную продукцию дорого сегмента, членство в клубах и разного рода ассоциациях, что предлагается работнику на выбор.
  6. Сертификаты на обед, позволяющие посетить дорогие рестораны вместе с членами семьи.
  7. Специфические подарки, соотносимые с увлечениями сотрудников.

Нематериальное стимулирование сотрудников

  1. Благодарность в устной форме.
  2. Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца.
  3. Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы.
  4. Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку.
  5. Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним.
  6. Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника.
  7. Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания.
  8. Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу.
  9. Организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы.
  10. Расширение круга полномочий без смены рабочего места.
  11. Запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку (см. ?), благодарности.

Смешанные методы поощрения персонала

  1. Создание фотографического альбома с отражением в нем трудовой деятельности сотрудника.
  2. Символические подарки с надписями, подобными такой, как «Лучший работник»: кружка, майка и др.
  3. Оригинальный бейдж.
  4. Канцелярская принадлежность, отличающаяся высоким качеством исполнения, в виде переходящего вымпела: от одного работника к другому как результат трудовых успехов в течение определенного срока (неделя, месяц).
  5. Обеды, когда проявившие себя работники встречаются за одним столом с руководством компании.
  6. Направление на семинары или им подобные мероприятия вне города нахождения компании, тематика которых интересна поощряемому сотруднику.
  7. Посещение выставок, отличающихся определенной специализацией.
  8. Обучение, оплачиваемое компанией, в виду возможного карьерного роста или расширения имеющихся полномочий.
  9. Наставничество (оплачиваемое) внутри компании, осуществляемое на уровне коллег.

Если обобщить огромное число психологических определений, то мотив в целом является побуждением человека к действию. В контексте трудовых отношений наиболее очевидную функцию побуждения выполняет система оплаты труда. Однако на практике не редки случаи, когда работники покидают высокооплачиваемые должности по таким причинам, как неинтересные рабочие задачи, отсутствие признания и внимания со стороны руководства, проблемы взаимодействия в коллективе, невозможность приобрести новые знания и навыки, отсутствие права голоса при принятии организационных решений. Подобные ситуации свидетельствуют о том, что в компании не проработан комплекс условий, составляющих понятие нематериальная мотивация персонала, примеры которых перечислены выше. Следовательно, деньги не являются единственным и достаточным фактором интереса человека к работе.

Нематериальная мотивация как часть корпоративной культуры

В общем смысле корпоративная культура — это принятая в той или иной компании модель поведения. Ее определяют такие аспекты, как история и традиции организации, миссия, ценностная среда, стили управления и коммуникаций и пр. Каждый из этих элементов корпоративной культуры заключает в себе мотивационные механизмы, которые выполняют следующие функции:

  • вдохновляющую (помогает «заразить» сотрудников желанием достичь высоких результатов);
  • вовлекающую (способствует формированию ощущения причастности к достижению общих целей и доли личной ответственности за них);
  • развивающую (дает возможность приобрести новые знания и навыки).

Рассмотрим, какие конкретно виды нематериальной мотивации реализуют перечисленные функции.

Примеры нематериальной мотивации

Выбирая те или иные способы нематериальной мотивации, следует учитывать специфику работы предприятия в целом, а также индивидуальные особенности отдельных подразделений и их сотрудников. Приведем некоторые из возможных вариантов.

Функции Способы Примеры
Вдохновение Обогащение труда Нетривиальные и значимые рабочие задачи, свобода в выборе плана и методов их решения.
Признание со стороны руководства и коллег Размещение благодарности на внутреннем портале или информационном стенде, благодарственное письмо или личная беседа.
Элементы соревнования, вызова Рейтинг результатов, конкурсы профессионального мастерства.
Вовлечение Информирование о положении дел в компании Адаптационные программы для новичков, периодическая информационная трансляция ключевых событий по всем подразделениям.
Предоставление права голоса при решении проблем предприятия Присвоение отдельным сотрудникам статуса эксперта по тем или иным вопросам. Участие работников в совещаниях, опросах и открытом мозговом штурме.
Развитие Обучение Вознаграждение в форме прохождения обучающего курса, вебинара или тренинга.
Карьерные шаги Должностное повышение, ротация персонала.

Что лучше — материальная или нематериальная система мотивация

В условиях современной реальности достойная оплата труда является мощным стимулирующим фактором. Однако, как мы уже говорили, одного условия стабильной и высокой зарплаты бывает недостаточно. Это может привести к тому, что преобладающим мотивом для сотрудника станет уклонение от неудачи, а точнее, избегание финансового взыскания или увольнения. Для того, чтобы сформировать стремление к достижениям и тем самым повысить продуктивность, необходима нематериальная мотивация сотрудников, примеры которой мы приводили.

В то же время очевидно, что только «за идею» высоких результатов ждать не стоит. Следовательно, материальная и нематериальная мотивация персонала должны применяться в едином комплексе. В том и другом случае при этом требуется систематичность. Финансовые вознаграждения подразумевают критерии, периодичность и прозрачность начисления. Методы морального стимулирования также должны быть организованы как система нематериальной мотивации, т.к. изолированное и эпизодическое применение их не принесет успеха.

В настоящее время многие руководители задумываются о том, каким образом можно повысить эффективность работы персонала. Как правило, самым простым способом является повышение заработной платы или выплата премии. Но в современных реалиях компании не имеют возможности постоянно мотивировать сотрудников с помощью денежных средств. На первый план выходит такое явление, как нематериальное стимулирование.

Что это такое?

Под нематериальным стимулированием понимается поощрение работников без использования денежных ресурсов. Именно этот вид мотивации в последнее время стал более востребован и эффективен. Для многих людей важны карьерный рост, комфорт на рабочем месте, дружелюбная атмосфера внутри коллектива. Если компания заинтересована в своих сотрудниках, они ответят тем же. Нематериальное стимулирование трудовой деятельности поможет работникам более уверенно себя чувствовать в организации, а также повысит уровень лояльности.

Этот вид мотивации отлично подойдёт для той категории персонала, которая стремится к развитию и, соответственно, повышению в должности. Есть работники, единственное желание которых выражается в том, чтобы их не трогали и своевременно выплачивали заработную плату. Таким работникам нематериальное стимулирование не поможет. Для того чтобы определить, кто из сотрудников относится к той или иной категории, рекомендуется произвести тестирование.

Типы стимулирования

Наиболее популярная классификация включает в себя разделение на две группы: материальная и нематериальная мотивация. Также существует распределение стимулов на индивидуальные и коллективные.

Материальное стимулирование представляет собой оплату труда сотрудников, выдачу премий и бонусов. Этот вид мотивации считается самым эффективным, так как большинство людей, независимо от должности, ценят денежное вознаграждение. Компании необходимо ежегодно пересматривать систему оплату труда и добавлять премии за качественно выполненную работу.

Также существует нематериальная мотивация косвенного характера, которая выражается в выдаче оплачиваемых больничных и отпусков. Помимо этого, компании иногда предоставляют медицинскую страховку, льготы на получение кредита, обучение в целях повышения квалификации и др.

Нематериальное стимулирование выражается в предоставлении возможности карьерного роста, выдаче грамот и благодарностей от руководства, хороших отношениях в коллективе, проведении мероприятий. Последние отлично подходят для того, чтобы повысить сплочённость работников. Это, в свою очередь, положительно скажется на их производительности.

В западных странах очень популярно понятие team building, что в переводе означает «командообразование». Оно предполагает совместные поездки на различные конкурсы, участие в развлекательных мероприятиях, спортивных соревнованиях. Российские компании постепенно начинают внедрять такую практику.

Несмотря на то, что нематериальная мотивация не предполагает выдачи денежных средств работникам, это не значит, что компания не должна вкладывать финансы в её реализацию.

Принципы построения системы стимулирования

Комплекс мероприятий, направленных на развитие нематериальной мотивации, создаётся индивидуально для каждой компании. При создании системы необходимо учитывать корпоративную культуру организации, возможности развития, цели и задачи. Не менее важными факторами в этом вопросе являются пол и возраст сотрудников, жизненная позиция и статус. Таким образом, можно понять, какие приоритеты у человека в работе и жизни.

Но несмотря на индивидуальность каждого предприятия, существуют общие основополагающие принципы, на которые должны опираться абсолютно все компании для построения системы мотивации. Всего выделяют три главных положения:

1. При создании системы нужно опираться на цели и задачи отдельно взятой компании. Подбирая методы стимулирования, следует учитывать то, как они помогут работникам в выполнении стратегических планов.

2. Немаловажным элементом являются ресурсы компании, её бюджет. Ведь легко представить ситуацию, когда отличным мотивирующим решением будет выдача сертификатов повышения квалификации сотруднику N, но организация на это не может выделить средства.

3. Индивидуальные потребности работников. Конечно, проще выявить запросы среднего сотрудника, одинаковые для всех. Но этот способ не так эффективен, как создание мотиваторов для каждого работника.

Формы нематериальной мотивации

Эффективность нематериального стимулирования трудно переоценить, ведь далеко не всё можно купить за деньги. Лояльность персонала, хорошее отношение к руководству, дружеская атмосфера являются основополагающими положениями, без которых в компании будет твориться хаос. К нематериальному стимулированию относится:

1. Творческая составляющая. Здесь необходимо дать возможность работникам проявить себя, улучшать свои качества с помощью обучения или командировок. Самореализация очень важна для амбициозного человека, и нельзя обделять данный факт вниманием.

2. Организационная мотивация. Основным принципом здесь является повышение чувства удовлетворённости работой в компании. Это достигается с помощью привлечения работников при решении проблем предприятия, предоставления права голоса. Таким образом, работник будет уверен в завтрашнем дне, станет самостоятельным.

3. Моральная мотивация. Выражается в основном публичными поощрениями в виде грамот, медалей или просто устной благодарностью от администрации. Также сюда входит стимулирование персонала свободным временем, то есть возможность гибкого графика работы, продолжительного отпуска, отгула и т. д. Этот способ поможет сотруднику справиться с нервным напряжением и физической усталостью.

4. Обучение. Мероприятия нематериального стимулирования могут проводиться как внутри организации, так и вне её. Сотрудники всегда ценили возможность развиваться, повышать свою квалификацию. Наиболее эффективными способами обучения внутри компании являются ротация и смена рабочего места. Вне предприятия повышать уровень своих знаний и умений довольно затратно для организации, однако это приносит большие плоды.

Требования к системе нематериального стимулирования работников

Выделяют пять основных правил, которые помогут построить грамотную концепцию:

1. Она должна решать тактические задачи компании. То есть мотиваторы, выбранные для конкретной организации, должны быть направлены на решение первоочерёдных проблем.

2. Система должна охватывать всех работников. Это означает, что выбранные методы стимулирования должны воздействовать как на менеджеров, так и на производственных рабочих.

3. Важным фактором является ступень развития организации. Например, для семейного бизнеса мотиватором выступает энтузиазм. Когда компания переходит на новый этап, нематериальное стимулирование должно также развиваться и ставить новые задачи.

4. Верный выбор методов. Нематериальные способы стимулирования должны быть направлены на создание тех факторов, которые мотивируют всех сотрудников. Для этого нужно собрать сведения о них и узнать потребности.

5. Постоянное развитие. Однообразная система мотивации со временем устареет и уже не будет побуждать к действию. Поэтому нужно позаботиться о ежегодной разработке новой концепции.

Японская практика

Ни для кого не секрет, что Страна восходящего солнца является одной из самых развитых в плане отношения к персоналу. В середине XX века произошёл сильнейший прорыв в экономике государства, получивший название «японское чудо». Такого успеха страна смогла достичь благодаря внедрению в систему управления персоналом три принципа:

Пожизненный наём;

Стаж работы и возраст влияют на возможность повышения в должности;

Организация профсоюзного движения.

Благодаря этому Япония избежала простоя в производстве, более того, стала страной, которая до сих пор одна из первых внедряет различные новейшие технологии в нашу жизнь.

Нематериальное стимулирование сотрудников основано здесь на групповой психологии. Люди собираются в группы и выполняют производственные задачи вместе, что способствует сплочению коллектива и достижению их личных, индивидуальных целей.

Инструменты нематериальной мотивации

Каждая компания строит систему стимулирования сотрудников исходя из своих целей и принципов. Выглядит она всегда по-разному, но в целом можно представить её в таком виде:

Льготы, подразумевающие уменьшение графика работы. Имеются в виду какие-нибудь праздничные дни, выходные и т. д. В последнее время популярность обрёл «банк нерабочих дней». Компания выделяет работнику несколько дней в году, которыми он может распоряжаться как пожелает.

Мероприятия, не имеющие отношения к работе. Стимулирование персонала поможет создать дружескую атмосферу в коллективе. Отлично подойдут для этих целей различные торжества, походы и экскурсии.

Признание заслуг работника. Этот метод мотивации является одним из наиболее эффективных. Те сотрудники, которые помогли компании и дали толчок её развитию, заслуживают поощрений и содействия в карьерном продвижении.

Материальная награда. Имеется в виду не выдача денежных премий, а нефинансовое вознаграждение. Например, предоставление различных льгот и медицинской страховки. Лишний раз можно подчеркнуть значимость сотрудника для компании, подарив что-то символичное.

Методы стимулирования, которые не требуют вложений

Всего существует три вида нематериального стимулирования со стороны инвестиций:

Не требующие денег;

Вложения, распределяемые безадресно;

Варианты, которые требуют адресных вложений.

Рассмотрим каждый из этих видов подробнее. Из мотиваторов, для реализации которых не требуются инвестиции, можно выделить поздравления с праздниками, особенно с днём рождения. Тёплые слова от генерального директора компании и остальных сотрудников, отображающиеся на стенде, приятно удивят именинника и поспособствуют производительности труда.

Нематериальное стимулирование может также выражаться в создании условной «доски почёта». Имена работников, которые лучше остальных себя проявили, будут отображаться на стенде. Различные достижения сотрудников, участие в общегородских и российских мероприятиях будут поощряться руководством в виде устной или письменной похвалы.

Эффективным методом мотивации является создание таблицы, которая называется «так делать нельзя». Там отображается ситуация, как в ней поступил сотрудник и как нужно было сделать. При этом конкретные имена людей, допустивших ошибку, лучше не вскрывать. Работники, видя данную таблицу, будут учиться на своих ошибках и не повторять их впредь.

Разработанная система адаптации персонала даст существенный вклад в стимулирование персонала, особенно новичков. Ведь часто возникают ситуации, когда новый работник пришёл в компанию и не знает, что делать и куда идти. Со стороны он выглядит неуверенным и ставит под сомнение своё существование в организации. А если будет грамотно выстроенная система адаптации, предполагающая наличие наставника, такие случаи не повторятся. Электронные презентации облегчат процесс знакомства с компанией.

Мотиваторы, которые требуют безадресных вложений

Они направлены на повышение качества жизни организации. Среди них выделяют следующее:

Питание за счёт предприятия;

Предоставление формы или спецодежды;

Медицинская страховка;

Предоставление абонементов в бизнес-клуб;

Улучшение условий на рабочем месте.

К последнему фактору относится повышение качества основных средств, таких как компьютеры, и совершенствование условий работы, например установка кондиционера в офис.

Организация корпоративных мероприятий положительно скажется на поднятии командного духа компании. Рекомендуется помимо развлекательной части внедрить и немного официальной. Например, посвятить речь успехам компании или отдельных сотрудников. В развлекательную часть можно добавить конкурс для сплочения сотрудников, например, «Угадай своего коллегу по фотографии его ребёнка».

Методы стимулирования, требующие адресных инвестиций

Здесь система делится на две части: мотиваторы, которыми может воспользоваться человек, попавший в определённую ситуацию, и льготы, предоставляемые конкретным сотрудникам. Из методов, требующих адресных вложений, можно выделить такие:

Материальная помощь при рождении ребёнка, на свадьбу, или, наоборот, связанная с трагическими событиями;

Предоставление безвозмездной ссуды на улучшение жилищных условий;

Частичная или полная оплата проезда до места работа;

Предоставление транспорта для реализации служебных целей.

Виды материального и нематериального стимулирования направлены на улучшение взаимоотношений в компании, а также повышение производительности труда. Далеко не во всех случаях достаточно будет для этого просто поднять зарплату. В современных условиях нематериальное стимулирование намного больше ценится среди работников, так как даёт возможность расти и развиваться в профессиональном и личностном планах.

Нематериальная мотивация сотрудников: самые эффективные способы

Из этой статьи вы узнаете:

  • Что такое нематериальная мотивация сотрудников
  • Чем нематериальная мотивация труда сотрудников отличается от материальной
  • Какие способы нематериальной мотивации можно применить на предприятии
  • Как внедряется нематериальная мотивация работников
  • Как нематериальная мотивация сотрудников в организации может принести вред
  • Что необходимо предпринять, чтобы нематериальная мотивация сотрудников работала на благо компании

По статистике, больше половины людей увольняется из-за недостаточной, по их мнению, оплаты труда. Однако почти 40 %, что тоже немаловажно, уходит по иным причинам. Это является тревожным сигналом и говорит о том, что мотивирование сотрудников на достижение хороших результатов в труде нематериальными средствами находится на низком уровне либо отсутствует совсем. Поэтому давайте рассмотрим, что такое нематериальная мотивация и принципы ее действия.

Материальная и нематериальная стороны стимулирования персонала: в чем разница?

К сожалению, важность степени заинтересованности подчиненных в результатах своей деятельности чаще всего недооценивают. Дин Спитцер в своей книге «Супермотивация» приводит такие показатели:

  • 50 % людей выполняют ровно такой объем работы, который необходим, чтобы занимать должность;
  • 80 % при желании могут трудиться гораздо эффективнее.

В 1996 году консалтинговая фирма «Hay Group», при поддержке журнала «Fortune», запустила проект, в рамках которого ежегодно составляет рейтинг «Самые успешные компании мира». Согласно результатам исследования, когда самые успешные предприятия мира хотят подтолкнуть сотрудников к достижению определенных результатов, они начинают платить в среднем на 5 % меньше относительно рынка и более активно применять иные методы повышения мотивации. А вы знаете, что материальная мотивация сотрудников не всегда работает? И что иногда возникает ситуация, когда для мотивирования конкретного работника нужна нематериальная мотивация. Пройдите тренинговую программу «Реальная мотивация» и создайте систему мотивации сотрудников для вашей компании.

Любая организация способна быстро начать развиваться в том случае, если создаст условия стабильно высокой степени побуждения работников к достижению целей. Каким образом можно этого достичь? Существует немало известных приемов. Их условно делят на материальную и нематериальную мотивацию персонала.

Каковы различия между этими видами? Рассмотрим пирамиду А. Маслоу. По его теории, потребности являются базисом человеческого поведения. Их можно условно разделить на пять уровней (снизу вверх): физиологические, требования безопасности, нужды социального характера, необходимость в уважении и признании и интерес в творческом самовыражении. Потребности нижних уровней достаточно часто удовлетворяются в современном мире, в то же время только хорошо проработанные моральные стимулы позволяют удовлетворить желания, составляющие верхушку пирамиды.

Материальная мотивация (обычно она является самой затратной) реализуется на первых уровнях у основания пирамиды. Какие существуют ее разновидности? Рассмотрим их.

  • Повышение зарплаты. К сожалению, данный метод является самым неэффективным приемом мотивирования. Согласно статистике, этот способ действует не более трех месяцев. Кроме того, его невозможно использовать слишком часто.
  • Премии и бонусы. Разделение зарплаты на основную, постоянную, часть и бонусы, зависящие от результата деятельности, оказывается более полезным средством. Так часто поступают в сфере торговли или с сотрудниками, напрямую контактирующими с клиентом. Работник четко видит зависимость размера зарплаты от уровня показателей, что побуждает трудиться еще энергичнее. Объем материальной мотивации специалистов можно определять в зависимости от существующих на данный момент бизнес-задач. Деньги могут начисляться за выполнение плана, за поиск и привлечение покупателей, за хороший уровень продаж.
  • Соцпакет. Данный прием позволит вам решить сразу две задачи: привлечете наиболее квалифицированных специалистов и удержите их в своей организации. Иногда в набор бесплатных льгот входит полис ДМС для рабочих и их ближайших родственников, дополнительное страхование пенсии, скидки на посещение спортзалов и др.

В запасе любого менеджера должны быть идеи побуждения подчиненных к работе в соответствии с их требованиями при минимальных затратах. Обратите внимание, многие из вас уже управляют своим коллективом, теперь важно перевести этот процесс на систематическую основу. Это позволит вам с легкостью экономить финансы, обычно направляемые на премирование.

Главное в системе моральной мотивации – внимание к своему персоналу. Он должен понимать, что вы, будучи руководителем, благодарны ему. Для того чтобы они могли это оценить, придется сделать максимум. Вам нужно добиться, во-первых, того, чтобы люди начали соотносить свои собственные интересы и планы с корпоративными. А во-вторых, воспринимали себя как важную и полноценную часть фирмы. Это и станет их основным стимулом. Активнее вовлекайте коллектив в жизнь организации – это поднимет показатели трудовой деятельности.

Помните, что ободрение и похвалу должны слышать все служащие. Однако нематериальное поощрение должно быть направлено, прежде всего, на лучших: тех, кто провел самую крупную сделку, добился высоких показателей и так далее. Это повысит их желание снова добиваться отличных результатов.

Узнайте как добиться от персонала максимум результата, затрачивая минимум усилий на тренинге «Реальная мотивация».

Рекомендуемые к прочтению статьи:

Факторы нематериальной мотивация сотрудников

    • Сила и конкурентоспособность организации. Хорошая репутация всего предприятия позволяет с легкостью стимулировать работников к саморазвитию и повышению эффективности их деятельности.
    • Компетентный руководящий состав всей фирмы. Проявите особую аккуратность, выбирая руководителей для всех отделов компании. Только опытный и требовательный менеджер способен своим примером вдохновить персонал на высокопродуктивную деятельность и тем самым создать дополнительное желание трудиться. Случается, что во главу отдела назначают людей с большим опытом или значительной выслугой лет. При этом они могут не уметь руководить и по уровню знаний быть равными подчиненным либо находиться на более низкой ступени мастерства. Наняв такого управленца, вы столкнетесь с полной демотивацией сильных служащих. Это может послужить причиной их ухода из компании или понизить качество работы.

  • Соблюдение правил трудового кодекса. Следование данному пункту позволяет характеризовать организацию как стабильную и надежную, дает понять, что она может обеспечить защиту интересов своих людей. Здесь отличной причиной дальнейшей деятельности на предприятии становятся прозрачные условия начисления заработной платы, выдача отпускных и больничных. Также эти бонусы позволят вашим подчиненным забыть о возможности перехода в конкурирующие организации. При несоблюдении законодательства компания будет расцениваться коллективом в качестве временного пристанища. Поскольку нет смысла стремиться к карьерным высотам на предприятии, забывшем об интересах сотрудников.
  • Действующая корпоративная культура. Ваше основное правило звучит в данном случае следующим образом: «Каждый работник – это важный член моей компании, и в его руках успех всего предприятия». Эта аксиома формирует у человека приверженность общему делу и ответственность по отношению к предприятию.

Все вышеперечисленные факторы незаменимы в процессе формирования доверия персонала к вам, а также уважения и любви к предприятию в целом. Именно они являются основополагающими при моральном стимулировании.

Социально-психологические особенности ваших подчиненных также могут помочь выделить подходящие вам методы мотивации.

Психотип Отличительные признаки Побуждающие факторы Причины демотивации
Критик Общение с коллегами строится на критике и иронии. В разговоре использует сложные фразы: «В сущности…», «объективно…», «абстрагируясь…». Хорошо выполняет функции контролера и аудитора.
  • комфортный, спокойный психологический климат в коллективе;
  • одобрение начальника;
  • выполнение функций по проверке.
  • возражения сотрудников;
  • отсутствие дружественной атмосферы.
Идеалист Это полная противоположность «критика». Добр, неконфликтен и внимателен к окружающим. Во избежание выяснения отношений готов соглашаться с коллегами.
  • этика и гуманность в компании;
  • признание пользы его работы;
  • участие в общественных мероприятиях.
  • недружелюбность;
  • отсутствие нравственных ориентиров развития организации.
Аналитик Лучше всего подходит для экспертной должности. Вдумчивый и внимательный, на совещаниях слушает докладчиков, делает пометки.
  • респектабельность, комфорт рабочего помещения;
  • реальные перспективы роста;
  • возможность повышения квалификации;
  • участие в профессиональных мероприятиях.
  • излишняя суета в организации;
  • управление предписывающего типа;
  • эмоциональность руководства в принятии решений.
Реалист Чаще всего занимается организационными вопросами, способен принимать решения. Опирается на собственный опыт и на существующие предписания.
  • принцип семейственности;
  • тяготение к управленческим действиям;
  • внимательное отношение к вопросам физического состояния сотрудников.
  • отсутствие коллег с высоким уровнем квалификации;
  • выполнение маловажных функций.
Прагматик Активно участвует в изменениях, происходящих в жизни компании. Является антиподом аналитика, отличается высокой подвижностью и непереносимостью долгих собраний. Может быстро решить проблему при резкой смене ситуации.
  • получение результата в сжатые сроки;
  • внедрение новых проектов или открытию филиалов;
  • делегирование полномочий для достижения результата в борьбе с какими-либо трудностями.
  • монотонная деятельность;
  • затяжные проекты.

Читайте также: Неформальный лидер в организации и способы работы с ним

Как вводится нематериальная мотивация в организации

Запомните: для разных людей эффективными оказываются различные способы мотивирования. Для целеустремленных, молодых работников, скорее всего, более важной, чем материальная часть, окажется возможность карьерного роста. Для специалиста в возрасте особенно приятно уважение к нему, признание его роли в успехах всей компании. Поэтому вам придется иногда проверять, что именно окажется наиболее эффективным.

Однако заметим, что в этом случае появляется закономерный вопрос: как проверять? Ни под каким предлогом не пытайтесь спросить напрямую, потому что вы услышите много натянутых и одинаковых ответов. Кроме того, подобные вопросы внушают чувство напряженности: «Меня хотят мотивировать? Я не достаточно хорошо тружусь? Где я ошибся?».

Если хотите добиться наиболее точного отклика относительно лучшего способа нематериального поощрения подчиненных, спросите их: «Как вы думаете, что побуждает людей действовать с максимальной отдачей?». Каждый, не задумываясь, опишет свои главные стимулы. Составьте краткий опросный лист, куда можно вставить и этот вопрос – он будет выглядеть там наиболее непринужденно.

Анкета может выглядеть так.

  1. Дайте характеристику идеальному начальнику в двух словах.
  2. Что стимулирует людей трудиться максимально хорошо?
  3. Что вы считаете самым привлекательным в вашей работе?
  4. Что необходимо поменять в отделе?
  5. В чем отличие цветка от кирпича?

Выдайте опросный лист своим подчиненным перед началом собрания и попросите ответить на вопросы за одну минуту. Теперь вы знаете, как можно мотивировать каждого из них. Используйте эту информацию при раздаче заданий и организации деятельности отделов.

Если в отзыве на вопрос, касающийся моральной заинтересованности персонала, есть креативные задачи, гибкий график и возможность профессионального роста – такой человек вряд ли сможет в течение долгого времени справляться с рутинными делами. Наиболее полезно будет перевести его в сферу PR. А если респондент указал стабильность, удобное рабочее место и комфортную атмосферу в коллективе — он способен качественно выполнять рутинную работу.

Стимул, базирующийся на приятных эмоциях и командном духе, будет хорошо способствовать росту вашего бизнеса. А главное, он практически не потребует финансовых затрат. Правда придется уделить внимание нуждам ваших сотрудников и быть готовым поощрять их.

Самые действующие классические способы нематериальной мотивации сотрудников

  1. Совещания, планерки, летучки. Эти ключевые инструменты вы можете применять для создания условий сопричастности персонала. Собрания позволяют людям быть в курсе происходящего, обмениваться новостями и чувствовать себя вовлеченными в жизнь организации, так как любому человеку любопытно знать, что творится вокруг него.
  2. Поздравления со знаменательными событиями. Важные даты могут включать завершение первого года работы, назначение на новую должность или личные праздники человека, такие как юбилей, день рождения и прочие. Здесь открывается простор для вашей фантазии, подарки могут быть совершенно разными: от премии до нарисованного вручную плаката. Не вручайте наедине, пригласите всех посмотреть и присоединиться к пожеланиям.
  3. Обучение. Поощряйте своих подчиненных, отправляя их на различные обучающие курсы, стажировки и научные конференции. Целеустремленные сотрудники, способные приносить доход, обычно любят развиваться.
  4. Право выбора. Советуйтесь с персоналом, где и как провести корпоратив, какой выбрать способ поощрения: оплата расходов на телефонную связь, на бензин или еще что-то – существует множество вариантов. Лучшим членам вашей команды разрешите первыми выбирать время отпусков.
  5. Возможность обратной связи. Дайте специалистам возможность высказываться. Они могут это делать, оставляя свои рекомендации и замечания в импровизированном ящике для писем, на досках с маркерами или вслух излагать свои мысли на собраниях. Не забывайте, людям важно понимать, что к их мнению готовы прислушиваться. Также вы можете поощрять за необычные предложения. В мировой практике это называется премированием инициатив.
  6. Оборудуйте места для отдыха. В первую очередь позаботьтесь о кухонной зоне и месте для верхней одежды. Обедать всегда надо не за рабочим столом, а в отведенном для этого помещении, где никто не будет беспокоить и можно будет переключиться. Данный способ положительно повлияет на работу и эмоциональное состояние коллектива.
  7. Информирование о достижениях и оценка отличившихся. Нематериальная мотивация может выражаться в виде заслуженной похвалы. Помните, добрые слова любят все. Хвалить сотрудника можно как в корпоративной газете, так и в интранете.
  8. Конкурсы и соревнования. Как показывает опыт российских и иностранных организаций, подчиненных прекрасно стимулирует участие в таких номинациях, как «Передовой менеджер квартала», «Самый аккуратный сотрудник» или «Мистер Позитив». Немаловажно, что этот способ побуждения способен функционировать самостоятельно.
  9. Личный или персональный рабочий участок. Всем приятно, когда их знают в лицо и обращаются по имени. Поэтому простое обозначение на двери, настольная табличка и даже визитки могут быть вашим инструментом безденежной мотивации персонала.
  10. Скидки на услуги или товары компании. Снижение цены может быть совсем небольшим. Значение в том, что существует лишь узкий круг людей, способный им пользоваться – это повышает доверие по отношению к предприятию и руководству.
  11. Поощрительные внутренние мероприятия. Создавайте и укрепляйте корпоративный дух, используя такие формы мотивирования, как праздничные банкеты, выезды на шашлыки, походы на футбол или в театр. Даже субботник в вашем офисе или на прилегающей территории пойдут на пользу, особенно если в них ввести командообразующие игры.

Читайте также: Как сплотить коллектив: секреты успешного управления.

Нематериальная мотивация подчиненных: примеры российских компаний

Мы надеемся, что описанные далее примеры смогут вдохновить менеджеров на создание необычных мотивирующих программ. Все названные ниже методы уже давно используются крупными российскими бизнесменами.

  • Наделение особыми полномочиями. Назначьте сотрудника руководителем одного из направлений, это позволит ему получить новый опыт и вырасти в глазах коллег. Он научится управлять коллективом и потом сможет указать в резюме эту компетенцию. Наблюдая за ним, вы решите, стоит ли доверить ему решение более серьезных проблем. Попробуйте ставить на руководящую должность то одного, то другого специалиста – это эффективно, так делают уже многие бизнесмены. Таким образом заинтересовать в работе можно практически весь коллектив компании.
  • Присутствие на важных совещаниях. Приглашайте своих подчиненных на совещания самого высокого уровня, они воспримут это как знак вашего доверия. Сам факт участия человека в подобной встрече гарантирует ему уважение коллег, даже в том случае, если на переговорах он просто присутствовал. Правда, сотрудник может утратить лояльность к руководству, пообщавшись с представителями компании-конкурента. Во избежание неприятностей искорените неблагоприятный климат и постарайтесь добиться того, чтобы каждый человек был удовлетворен материально.
  • Просьба дать совет. Обращайтесь за рекомендацией к специалистам, демонстрирующим глубокие знания в одной из сфер. Так человек почувствует, что его уважают, а мнение считают существенным.
  • Публичное выражение благодарности. Хвалите прилюдно, а если хотите поругать, сделайте это наедине.
  • Улучшение психологического климата в коллективе. Приложите усилия для создания комфортной атмосферы, так вам будет легче руководить людьми.

Грамотно продумайте способы мотивирования персонала, и они создадут основу для хорошего поступательного роста компании: разработав собственную программу стимулирования и применив ее, вы увидите, что подчиненные стали более целеустремленными и лояльными.

Оригинальные способы нематериальной мотивации от лидеров рынка

  • Отпуск по причине «разбитого сердца». В маркетинговой компании «Hime & Company» трудятся только женщины, поэтому ее основательница включила в свою стимулирующую программу отпуск по причине «разбитого сердца». Это новшество внедрено после опроса персонала. Оказалось, что некоторые очень переживали из-за разрыва со своими «половинками», поэтому не могли думать о трудовой деятельности. Теперь при расставании с любимым человеком работницы в возрасте до 24 лет имеют право на один день отпуска, дамы от 25 до 29 лет – на два, а после 30 лет им полагается три выходных.
  • Необычные названия должностей. В управлении коллективом преуспел Уолт Дисней, знаменитый основатель одноименной компании. Он считал, что уровень удовлетворенности работой зависит не только от получаемой зарплаты, но и от престижности должности и отдела. Например, при нем прачечные в отелях были переименованы в текстильные службы. С тех пор эти подразделения были приравнены к маркетинговой и клиентской службе. Однако попасть в них гораздо проще, а значит, они популярны среди молодежи, мечтающей начать карьеру в организации. А Стив Джобс дал консультантам своего офиса «Apple» в Нью-Йорке должность «гений», и количество увольнений упало в несколько раз.
  • Прибавка к зарплате в виде лотереи. Идея очень необычная, хотя, конечно, данный способ сложно отнести к нематериальной мотивации персонала. Руководство крупного японского предприятия, предоставляющего интернет-услуги, пресекло разговоры о ежегодной прибавке к зарплате с помощью простых игральных костей. Работники кидают кубик, и их зарплата увеличивается на 1-6 % в зависимости от выпавшего числа точек.
  • Поощрение браков между сотрудниками. Фирма «Nihon Shoken», занимающаяся производством продуктов, уже несколько лет положительно относится к заключению брачных союзов в коллективе, выдавая молодоженам ежемесячный бонус.
  • Отгулы во время распродаж. Маркетинговая компания «Hime & Company» разрешает специалистам брать отгулы на полдня в сезон распродаж.
  • Компенсации для тех, кто держит домашних животных. «Kyoritsu Seiyaku Corp» занимается ветеринарным оборудованием. Поэтому, в соответствии со своей деятельностью, выдает презенты владельцам кошек или собак.
  • Подарок новичку. В фирме «Commerce Sciences» принято дарить приветственный сувенир всем новеньким. Причем готовит его последний принятый на работу. Нет никаких ограничений, подарком может оказаться все, что угодно: от солидного сервиза до шоколадки. Новичкам приятно, когда их служба начинается с такого сюрприза, и это создает дополнительный стимул для продуктивной деятельности молодого персонала.
  • Колокольчик в офисе. Повесьте у себя колокольчик или гонг – этот способ используют многие предприятия. Его звук призван сообщать о важных событиях, например, о подписании контракта на крупную сумму. В компании «Expertcity» есть правило: звонить в колокольчик можно только по делу. Если сотрудник воспользовался им без веской причины, на следующее утро ему придется угощать всех завтраком. Например, периодически кто-нибудь звонит в колокольчик, чтобы рассказать о том, что у него родился ребенок.
  • Смена рабочего места. В «HubSpot» есть интересный обычай: каждые три месяца специалисты меняют рабочее место в рамках офиса. Для чего это нужно? Никто не обижается, что ему досталось не самое лучшее место, налаживается общение, так как периодически появляются новые соседи. А также эта традиция способствует соблюдению порядка в своей зоне.
  • Дружба семьями. Исландская фирма «OZ» поощряет общение семьями. Иногда подчиненным разрешается пригласить своих родителей в офис, чтобы вместе пообедать. Этот способ сближает членов коллектива. Руководство убеждено, что таким образом удается повысить производительность труда.

Читайте также: Неценовая конкуренция: формы, методы, особенности.

Когда нематериальная мотивация сотрудников может быть неэффективна

Большинство руководителей совершают ошибки, когда только начинают вводить методы безденежного стимулирования. Чтобы уберечься от неприятных ситуаций, рассмотрим некоторые правила:

  • помните, не всегда то, что подходит руководителю, подойдет подчиненному;
  • не пытайтесь изображать жесткого и злого начальника – работнику сложно будет в дальнейшем принять от вас какое-либо поощрение;
  • постарайтесь подобрать те способы моральной мотивации, которые будут действовать именно в вашей фирме. Иногда то, что подходит большой компании, не всегда будет полезно в маленькой;
  • не забывайте о главной задаче фирмы. Система поощрения, разработанная для IT-организации, может не подойти для предприятия мобильного оператора;
  • мотивировать нужно всех подчиненных, а не только ту часть, которая приносит прибыль;
  • учитывайте личностные характеристики коллег, такие как возраст и предпочтения;
  • слишком много бонусов – не всегда хорошо, не навредите излишествами.

Какой вред может принести нематериальная мотивация труду сотрудников

Чтобы достичь положительных результатов, обратите внимание на следующие условия. Их важно соблюдать, чтобы не перестараться и не пропустить что-то важное.

Не стоит допускать панибратства в коллективе и давать работникам почувствовать полную свободу. Моральное поощрение не предполагает того, что после сдачи успешного проекта, человек может, например, открывать ногой дверь в кабинет директора или заниматься собственными делами.

Ни в коем случае не стоит забывать о дисциплине и корпоративной этике, иначе все ваши правила будут разрушены.

Руководитель должен помнить о том, что нельзя публично хвалить и признавать заслуги только одних и тех же подчиненных. Это может спровоцировать слухи о наличии «любимчиков». В то время как у некоторых появляется дух жесткого соперничества и желание любыми способами повысить свой авторитет в глазах руководства, вы рискуете тем, что у остальных пропадет желание трудиться. Такое положение не может позитивно сказаться на атмосфере в коллективе и уровне производительности труда.Поэтому очень важно найти золотую середину и создать приятную рабочую атмосферу, уничтожить нездоровое соперничество и конкуренцию. Но сделать это надо так, чтобы работники не боялись вас, и в случае возникновения трудностей могли прийти и честно поделиться проблемами.

Что необходимо предпринять, чтобы нематериальная мотивация сотрудников работала на благо компании

В любой организации стимулирование нематериальными средствами производится только с разрешения и под контролем руководства. Однако управленцы обычно имеют отличные знания в сфере производства, но плохо ориентируются в психологии коллектива. Если это ваш случай, кадровая служба рекомендует проводить для менеджеров два тренинга, а именно:

  1. по методике оценки и подбора персонала. Он направлен на выявление правильно мотивированного и профессионального кандидата, который сможет легко влиться в команду без особых условий для адаптации;
  2. по способам управления командой. Эти знания позволят руководителю разобраться в психологии подчиненных и найти эффективные пути налаживания контактов с ними.

Записаться на эти и многие другие тренинги можно в компании «Practicum Group», руководителем и основателем которой является бизнес-тренер Евгений Котов. Для этого пишите по адресу [email protected] или воспользуйтесь формой обратной связи на официальном сайте. Специалисты ответят на все ваши вопросы, связанные с нематериальной мотивацией, и подскажут стоимость тренингов, после посещения которых, руководящий состав сможет работать над улучшением психологического климата в компании.

practicum-group.com

Нематериальная мотивация сотрудников: примеры и рекомендации

Как показывает и общемировой, и опыт каждого из нас, денежное вознаграждение не может быть для человека единственным стимулом. Добросовестное выполнение обязанностей, энтузиазм в работе, постоянное совершенствование специалиста, вдохновленность своим делом — для этого мало хорошей зарплаты, премий, надбавок. Стимулировать работника должна еще и целая система нематериальной мотивации. Что это, каковы ее способы, методы, а также конкретные примеры, мы и рассмотрим далее.

Что это?

Нематериальной мотивацией называется стиль управления персоналом с применением различных неденежных мероприятий поощрения. Это целый комплекс работы социального плана, главные цели которого:

  • Повысить работоспособность, лояльность сотрудников.
  • Поддерживать благоприятную рабочую среду.
  • Поднять производительность труда.
  • Улучшить рабочие условия.
  • Выработать командный дух. нематериальная мотивация

Это целая система со своими законами. О них мы и поговорим далее.

Основные правила

Нематериальная мотивация коллектива зиждется на пяти основных правилах:

  1. Решает тактические задачи компании. Иными словами, способствует быстрейшему достижению целей, стоящих перед организацией. Например, при открытии филиала важно срочно сформировать команду, которая будет работать по стандартам головного офиса. Какой станет нематериальная мотивация? Это разного рода тренинги, способствующие командообразованию, становлению корпоративного духа.
  2. Нематериальная мотивация должна охватывать все категории работников. А не лишь тех сотрудников, чья деятельность приносит прямую прибыль. И это не только комплексные мотивационные программы, а простая похвала, признание. Проще всего в этом плане руководителям малых компаний — они в курсе, что будет мотивацией для каждого из работников. А в крупных фирмах такая задача стоит уже перед линейными руководителями.
  3. Нематериальная мотивация созвучна с этапом развития организации. Например, при старте деятельности поощряется энтузиазм. Далее — оригинальные решения проблем отдельными работниками или отделами.
  4. Индивидуальная мотивация. То, что вдохновляет одного, легко оставит равнодушным другого. Конечно, в крупной компании невозможно составить программу поощрения для каждого сотрудника. Но реально разработать несколько систем нематериальной мотивации для типичных типов личностей.
  5. Новизна. Приемы неденежного поощрения не должны быть статичными, иначе они просто перестанут вдохновлять. Хотя бы раз в полгода должен вводиться новый способ нематериальной мотивации.

А теперь плавно переходим к более конкретному.

Мотивация по Маслоу

Пирамида потребностей А. Маслоу — неплохой остов для нематериальной и материальной мотивации сотрудников. Тут важно определить (это достигается с помощью несложных психологических тестов), какая группа ближе работнику. Исходя из этого и подбирается система мотивации.

Потребности Пример поощрения
Физиологические Достойный размер зарплаты.
Безопасность, защита Комфортная и дружественная атмосфера в коллективе. Минимум новостей о проблемах компании.
Социальные Поддержка от коллектива и руководства. Ощущение общности — совместные мероприятия, праздники.
Уважение и самоуважение Одобрение со стороны коллег и начальника. Постоянное внимание к достижениям человека.
Самореализация Возможность заниматься творческой, нестандартной работой. Решение сложных и важных для компании задач.

Помните, что каждый человек скоро или медленно продвигается по этой пирамиде вверх. Поэтому с его развитием должны меняться и поощрительные инструменты.

ТОП-10 способов мотивации

А теперь перейдем к примерам нематериальной мотивации сотрудников:

  1. Похвала, поощрение. Если задача выполнена на твердую пятерку, руководитель обязан это отметить. И сделать это публично. Когда результаты отличной деятельности не замечают, вряд ли захочется вновь их повторить.
  2. Соревновательный дух. Различные игровые методы на определение лучшего сотрудника — квесты, конкурсы. Однако чтобы результаты были поражающими, стимул должен быть мощный. Например, командировка на европейские просторы.
  3. Заманчивость карьерного роста. От высокой з/п до личного кабинета, заслуженного авторитета, исключительных прав.
  4. Повышение квалификации. Это и работа с личным наставником, и коллективные тренинги, мастер-классы.
  5. Искреннее и оригинальное поздравление со значимой датой.
  6. Комфортные условия труда. Функциональное, удобное и уютное рабочее место, современная комната отдыха со всем необходимым. Дизайн помещений тоже должен быть соответствующим.
  7. Поддержание корпоративного духа — общие праздники, выезды на природу, развлекательные и спортивные мероприятия.
  8. Гибкий график. Именно он мотивирует человека выполнять свои обязанности качественно, но быстро.
  9. Дополнительные выходные с сохранением уровня з/п.
  10. Свобода действий. Если работник быстро и качественно выполняет задачу, то делать он это может как ему удобно. нематериальная мотивация примеры

Самые действенные методы нематериальной мотивации

Систем поощрения сотрудников разработано и разрабатывается много. Мы же представим самые проверенные временем:

  • Мотивирующие общие собрания.
  • Поздравление со знаменательной для работника датой.
  • Существенная скидка на товары и услуги компании.
  • Соревнования, конкурсы, интеллектуальные и спортивные игры.
  • Информирование сотрудников об общих достижениях.
  • Оценки со стороны коллег.
  • Поощрительные командировки.
  • Помощь в решении семейных проблем. материальная и нематериальная мотивация

Мотивация на каждый день

Вдохновлять сотрудников — ежедневная задача руководителя. Вот простые рекомендации, как это можно сделать, не прилагая особых усилий:

  • Здоровайтесь с работником, называя его по имени.
  • Не забывайте говорить спасибо за хорошую работу.
  • Если человек сильно устал, у него серьезные проблемы, позвольте ему уйти пораньше с работы. Или прибавьте дополнительный выходной.
  • На праздники не забывайте радовать сотрудников большим тортом, заказанной на весь коллектив пиццей.
  • У каждого сотрудника должна быть табличка, бейджик с его именем.
  • Не только информируйте работников, но и выслушивайте их.
  • Не обделяйте вниманием «незаметных» сотрудников.
  • Не стесняйтесь просить у коллектива совета.
  • Устраивайте общие собрания, где можно обсудить насущные вопросы, высказать предложения. нематериальная мотивация сотрудников примеры

Нестандартная мотивация

Система поощрения может быть необычной и оригинальной. От этого к ней возникает интерес, в целом повышается настроение сотрудников, становится доброжелательным микроклимат. Например, некоторые руководители практиковали:

  • Устраивание дня йоги для общего расслабления и восстановления сил.
  • Оборудование спального места для тех, кто засиделся за работой допоздна.
  • Доставку в офис фруктов, сладостей.
  • Смену образа сотрудника за счет компании. система нематериальной мотивации

Классические ошибки

Рассмотрим частые ошибки, которые допускают руководители, выстраивая систему нематериальной мотивации:

  • Игра в «злого начальника».
  • Использование тех методов, которые мотивируют конкретно их самих.
  • Способы поощрения для большой компании используются в маленькой фирме или наоборот.
  • Потеря связи мотивационной системы с главной задачей компании.
  • Поощрение касается только отдельных подразделений, сотрудников.
  • Не учитываются возраст, интересы, стремления, индивидуальные особенности работников.
  • Слишком много хорошего, и оно перестает мотивировать. методы нематериальной мотивации

Примеры от руководителей

Теперь приведем реальные примеры нематериальной мотивации, уже успешно примененной руководителями:

  • Гибкий график — отличный мотиватор для женского коллектива. А также сотрудников-студентов. Если это возможно, часть работы можно взять с собой на дом.
  • Практика совмещений. Возможность подрабатывать в другой компании.
  • Персональное рабочее место.
  • Назначение сотрудника руководителем проекта, группы по решению конкретной задачи.
  • Красивое название должности.
  • Приглашение (даже в роли наблюдателя) рядового сотрудника на важные переговоры.
  • Право «первого выбора»: трудящийся, который более других отличился, может первым выбрать время отпуска, задачу, над которой хотел бы работать.
  • Публичные благодарности отличившимся сотрудникам, почетные грамоты.
  • Обращение руководителя за советом к коллективу.
  • Именные подарки с логотипом компании на день рождения.
  • Лучшие сотрудники награждаются правом устраивать мастер-классы для своих коллег.
  • Компенсация затрат работников на покупку профессиональной литературы, посещение семинаров, курсов, способствующих их росту как специалиста.
  • Помощь в нейтрализации трудностей.
  • Победы и достижения компании отражаются на сотрудниках: повысилась прибыль от деятельности — введены бесплатные обеды, модернизировано помещение для отдыха.
  • Неофициальные беседы с рядовым составом: какие недостатки в деятельности компании они наблюдают, как, по их мнению, это можно исправить.
  • Бесплатное страхование (в т. ч. медицинское). способы нематериальной мотивации

Нематериальная мотивация может быть самой разной. Главное — чтобы она не шла вразрез с интересами компании, казалась привлекательной каждому сотруднику.

fb.ru

Все о мотивации сотрудников

Одним из важнейших навыков руководителя является умение мотивировать своих подчиненных на большие свершения в работе. Однако во многих российских компаниях под мотивацией понимаются исключительно материальные поощрения – премии и бонусы, которые, как ни странно, значительно чаще оказываются демотиваторами, нежели нематериальные инструменты мотивации. Как же так? Деньги демотивируют людей? Давайте разберемся с этим феноменом, а также изучим степень эффективности различных инструментов мотивации сотрудников.

Впервые менеджеры  узнали о том, что работников мотивируют не только деньги, аж в далекие 20-е годы благодаря знаменитому Хауторнскому исследованию Элвиса Майо. До этого момента рабочая сила воспринималась как один из ресурсов, такой же, как сырье или производственные площади. На заводе в Хауторне Майо проводил исследования отнюдь не поведения работников, а оптимальной освещенности рабочего помещения. Однако, будучи добросовестным исследователем, он вынужден был констатировать тот факт, что главным фактором, влиявшим на производительность труда, оказалась не степень освещенности, а внимание исследовательской группы к рабочим завода. С этого момента и начались исследования факторов, мотивирующих людей работать лучше. Мотивация сотрудников стала научной дисциплиной.

Но прежде, чем перечислять весь спектр мотивационных инструментов, выявленных за прошедшие со времени Хауторнского исследования 90 лет, давайте разберемся, почему деньги не всегда достаточно эффективно мотивируют людей.

В этом нам помогут две самые популярные теории мотивации – Пирамида Маслоу и теория Фредерика Херцберга (в некоторых переводах — Герцберг).

Пирамида Маслоу (см. рисунок), с верхней ступенькой, по слухам, дорисованной его женой после его смерти, является достаточно спорной и оспариваемой теорией. Согласно этой теории, существуют определенные уровни потребностей человека, и пока человек не удовлетворит свои потребности более низкого уровня, его не будут мотивировать потребности более высокого уровня. Примерами, оспаривающими эту теорию, является большинство гениальных художников и писателей, живших в нищете и получавших наслаждение от духовных мотиваторов. Более поздняя трактовка модели предполагает признание существования всех этих уровней потребностей, но не обязательное последовательное движение вверх по пирамиде. Но в любом случае, как вы видите, потребности у человека могут быть как материальными, так и нематериальными. И мотивация сотрудников может быть адресована к любому из перечисленных в пирамиде уровней. Кстати, Маслоу является автором и других важных поведенческих теорий, одна из которых описывается в статье «Успех и позитивное мышление».

На мой взгляд, более интересной для понимания механизма работы мотивации сотрудников является теория Херцберга.

Херцберг поделил все факторы, влияющие на поведение человека, на гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы – это то, что человек воспринимает как данное, как неотъемлемую часть своей жизни. Например, зарплата. Получая каждый месяц зарплату, он не испытывает никаких эмоций, ведь это его законное. Но если задержать выплату зарплаты, то сотрудник испытает бурю негативных эмоций. То есть наличие гигиенических факторов никак не мотивирует людей, а их отсутствие ведет к демотивации.

Мотивационные факторы – это приятные неожиданности. Например, если сотрудник не ожидает получить корпоративную машину, он не испытывает по этому поводу никаких эмоций. Но если ему пообещать новенький Форд за хорошую работу, это будет позитивной мотивацией. Он будет счастлив, когда его получит.

К сожалению, он будет счастлив очень недолго. Очень скоро этот корпоративный автомобиль в его сознании перейдет в разряд гигиенических факторов. В этом и заключается ключевая идея Герцберга. Если регулярно использовать один и тот же мотиватор, например, премию, сотрудники перестанут воспринимать эту премию как мотивационный фактор. То, что человек получает каждый месяц, — это гигиенический фактор. И поэтому реакция сотрудников на постоянную премию меняется. Они не радуются ее получению, воспринимая ее, как должное, но сильно огорчаются ее отсутствию. Неполучение премии демотивирует их и мешает им работать, вместо того, чтобы возможное получение премии мотивировало их на лучшую работу.

Итак, гигиенические факторы могут вызывать или нейтральную, или негативную реакцию. А мотиваторы могут вызывать или нейтральную, или позитивную реакцию. Но они быстро приедаются и склонны превращаться в гигиенические факторы.

Следовательно, для того, чтобы добиться эффективной работы коллектива, руководителям следует постоянно обновлять и разнообразить мотивационные инструменты. Так какие же инструменты они могут для этого использовать?

Все инструменты мотивации сотрудников можно классифицировать по двум категориям:

  • материальные или нематериальные,
  • внутренние и внешние.

Материальные мотиваторы несут человеку материальную выгоду, нематериальные – моральную выгоду, неизмеримую в рублях.

Внутренние мотиваторы – это те потребности, которые человек испытывает. Внешние мотиваторы – это те ситуации, которые создают определенные потребности. Например, конкуренция, соревнование – это внешний мотиватор, спровоцированный другими людьми. Внутренним мотиватором является наслаждение, получаемое от выполнения любимой работы, а не соревнование с кем-то. Практически все материальные поощрения относятся к внешним мотиваторам.

Ниже я привожу сводную таблицу управленческих мотивационных инструментов с разбивкой на четыре категории для большей наглядности. Далее я более подробно опишу каждый из инструментов.

Мотиваторы Внутренние Внешние
Материальные
  • карьерный рост с повышением зарплаты
  • бонусы,
  • премии,
  • компенсационный пакет
Нематериальные
  • признание коллектива (расширение полномочий),
  • статус (диплом, ученая степень, председательствование, публичные выступления, публикации),
  • любимое дело
  • порицание,
  • похвала,
  • доска почета,
  • тим билдинг,
  • корпоративный тренинг,
  • соревнование

Мотивация сотрудников: управленческие инструменты.

  1. Бонусы, премии. Наиболее распространенный мотивационный инструмент. Он довольно эффективен для всех поведенческих типов, пока не переходит в разряд гигиенических факторов. Но здесь и скрыта основная проблема премий. По причине их высокой мотивационной эффективности, руководители слишком часто или регулярно их используют, и премии автоматически становятся гигиеническим фактором и теряют свою эффективность. Хуже того, когда руководитель понимает это и пытается перевести премию обратно в разряд мотиваторов, не выдавая ее части сотрудников, он подрывается на собственной мине. Ведь лишение сотрудников гигиенического фактора сильно демотивирует их.
  2. Компенсационный пакет – оплата мобильника, корпоративная машина, медицинская страховка. Здесь та же проблема, что и с премией. Все эти мотивационные инструменты очень быстро становятся гигиеническими факторами. Сюда же можно включить и условия работы – обеды в офисе, чай и кофе, микроволновка, холодильник. Это – тоже мотивационные инструменты.
  3. Нематериальные поощрения – дипломы, публичная похвала на общем собрании, доска почета. Основное преимущество этого мотивационного инструмента заключается в том, что он редко переходит в разряд гигиенических факторов. Мы еще не встречали такого руководителя коммерческой компании, который бы регулярно хвалил всех своих подчиненных. Хотя  при социализме мотивационная ценность дипломов и доски почета была сильно девальвирована. Поэтому, наверное, эти замечательные мотивационные инструменты и были вычеркнуты из нашей жизни с переходом к рыночной экономике.
  4. Порицания. Управленческая наука категорически воспрещает публичные порицания сотрудников, столь популярные в России. Порицание имеет право на существование в качестве мотиватора подчиненных, но оно должно быть приватным. В этом случае оно может спровоцировать внутреннюю мотивацию, желание человека поднять свой статус в глазах начальника. Публичное же унижение не может мотивировать.
  5. Корпоративные мероприятия, «тим билдинг». Этот мотивационный инструмент не теряет своей эффективности в зависимости от того, как регулярно проводятся такие мероприятия.
  6. Корпоративное обучение. Это — очень действенный мотивационный инструмент, позволяющий сплотить коллектив или удержать ценного сотрудника, не поднимая ему зарплату (имеется в виду оплата его MBA или посещение тренинга за рубежом).
  7. Коучинг, полевой тренинг. Наука о менеджменте считает индивидуальную работу с сотрудником, проводимую прямым руководителем или иным коучем, немаловажным мотивационным инструментом. Внимание, забота, наставничество мотивируют человека, повышают эффективность его работы, как выяснилось еще в результате  Хауторнского исследования.
  8. Расширение полномочий (job enrichment). Дословно этот мотивационный инструмент переводится на русский как «обогащение должностных обязанностей». Он очень эффективен в отношении амбициозных сотрудников.
  9. Соревнование сотрудников. Эффективный инструмент внешней мотивации. Он может совмещаться с бонусированием, но это не обязательно. Поощрением победителя может быть публичная похвала на собрании или на доске почета.

Итак, мы познакомились с широким спектром мотивационных инструментов. Выбирайте те, которые наиболее подходят для вашего коллектива, и не забывайте их регулярно обновлять, чтобы они не скатились в разряд гигиенических факторов.

Удачи!

Бесплатная подписка по e-mail

uspeh-success.ru

Мотивация для сотрудников – как добиться от них результата?

Мотивация сотрудников – это один из основных рычагов управления персоналом.

Никто не хочет видеть в своей компании безответственных и ленивых людей. Всем нужны инициативные, организованные и дисциплинированные работники, стремящиеся к развитию и в личностном плане, и в трудовой деятельности. Но, вопреки убеждениям, добиться этого от сотрудников нельзя просто «играя» на уровне их зарплаты или наказывая за малейшую провинность.

Правильная мотивация – это выявление психологических и физических потребностей человека, которые создают в нём побуждение двигаться к определённой цели (вознаграждению). Ключевыми словами здесь являются «потребности», «побуждения» и «вознаграждение». Чтобы сделать более понятными эти туманные аксиомы, давайте разберёмся в основных задачах мотивации.

Основные задачи мотивации для сотрудников

  •         В первую очередь, сформировать у персонала ясное представление о том, какую роль играет мотивация в процессе труда. То есть важно, чтобы они знали о существовании пресловутого пряника (без кнута), который достаётся не каждому, не лучшему из лучших, а тем, кто проявляет должные усилия.
  •         Познакомить персонал (в том числе и руководящий состав) с основами внутрифирменного общения. Для коллег важно научиться максимально адекватно воспринимать работу друг друга. Им не нужно извращать мотивацию до уровня скачек на ипподроме, где каждый стремится отхватить кусок пирога, но победитель может быть только один. Важно, чтобы они понимали, что все они идут к одной и той же цели (выполняют миссию компании), но несколько различными путями.
  •         Сформировать у руководителей демократические подходы к манипуляции с рычагами воздействия на подчинённых с применением современных мотивационных методов.

Способы мотивации бывают разные

  1.   Нормативная мотивация побуждает в человеке какие-то действия путём идейно-психологического воздействия: информирования, внушения, убеждения, психологического заражения и пр.
  2.   Принудительная мотивация основывается на силе власти, а также использовании этой силы для угрозы здоровью, благосостоянию или даже жизни человека.
  3.   Ситуационное влияние – воздействие на внешние обстоятельства, а не собственно на личность. Это стимулирование индивидуума с помощью благ, которые побуждают его к совершению определённых действий.

Первые два способа из рассмотренных выше являются прямыми способами мотивации, они предполагают прямое воздействие на человека, третий способ – косвенный, потому что основан на влиянии внешних факторов, он не содержит никаких прямых требований к поведению.

Но какой же из них является «правильным» или, иначе говоря, более эффективным?

Никакой. Потому что система мотивации становится максимально эффективной только в том случае, если реализуются разнообразные вариации мотивационных форм. Нельзя всё время только принуждать подчинённых делать свою работу. Может быть они и будут какое-то время делать её хорошо из страха перед вами, но это продлится недолго. Одна только нормативная мотивация, состоящая из внушения, тоже не даст длительных результатов, если не будет периодических поощрений.

Любые формы мотивации можно разделить на материальные и нематериальные стимулы. Заработная плата, всяческие премии, опционы в компании и социальный пакет, то есть материальные стимулы, недостаточно мотивируют сотрудников – это проверенный факт. Чтобы получать от работников максимальную отдачу, важно создать дополнительную систему мотивации нематериальной.

Нематериальная мотивация – это…   

  •         Знаки отличия, почётные грамоты
  •         Фотография на доске почёта
  •         Фото сотрудника в буклете компании
  •         Совместные коллективные мероприятия
  •         Именные канцелярские принадлежности

Помимо вышесказанного, существуют внутреннее и внешнее мотивирование.

Внешнее мотивирование выглядит просто: руководитель даёт работу подчинённому, тот выполняет эту работу. Но чтобы использовать этот приём, руководитель важно знать, что именно побуждает того или иного работника на качественное выполнение поставленной задачи.

Для одного это может быть премия, другому может быть достаточно простой похвалы. Внутреннее мотивирования – это уже гораздо более сложная задача для руководителя. Ему следует «нащупать» психологический способ усиления положительных качеств индивидуума и ослабления отрицательных. Например, снизить монотонность и однообразность труда, отправить сотрудника в короткую командировку в соседний город или что-то в том же духе.

Мотивация для сотрудников важна, но не менее она важна и для руководителей, и для компании в целом. Люди, которые знают, что качественно выполненная работа влечёт за собой поощрение, будут стремиться относиться к своим обязанностям с большей ответственностью, что не может не сказаться на стратегическом, рыночном и финансовом положениях фирмы.

Мотивируйте своих сотрудников делать свою работу хорошо, поощряйте их, а не только требуйте. Помните, что пряник во многих случаях работает лучше кнута. Если, конечно, вы не тюремный надзиратель.

piter-trening.ru

Мотивация персонала — это… Что такое Мотивация персонала?

1. Теория мотивации по А. Маслоу.

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

  • физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
  • потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.
  • социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
  • потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
  • потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Доктора Шейна

Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

Технико-функциональный

Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

  • постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи
  • создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег
  • продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

Общее руководство

Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

  • поручить управление каким-либо проектом
  • предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать
  • признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере

Самостоятельность и независимость

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

  • поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле
  • поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность
  • не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений

Чувство безопасности и стабильность

Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

  • предлагать им более традиционную и менее рискованную работу
  • долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности
  • давать новые задания в старом проекте

Предпринимательская жилка

Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

  • предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями
  • привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта
  • не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками
  • по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту

Стремление быть полезным и преданность делу

Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:

  • оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта
  • ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами
  • предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде
  • выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни
  • помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг

Испытание сил в чистом виде

Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:

  • предлагать как можно более разнообразные и новые задачи
  • заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил
  • их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение

Стиль жизни

Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:

  • предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня
  • использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы
  • оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе
  • поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время
  • участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.

Значение нестандартных способов мотивации персонала в жизни российских организации

Одна из российских рекрутинговых компаний провела исследование на тему: «Влияние дополнительных сервисов в офисе на мотивацию персонала». В исследовании приняли участие 650 сотрудников компаний из различных отраслей. Из них 46% женщин и 54% мужчин, 80% опрошенных младше 35 лет, и 80% представителей HR-служб. География исследования — Российская Федерация,представленная в следующих городах: Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Казань, Краснодар, Ростов-на-Дону).

Результаты исследования оказались следующими: сегодня даже средняя компания может позволить себе разбавить рабочую обстановку небольшими приятными удобствами и при этом эффективно мотивировать персонал.

Согласно результатам исследования, на сегодняшний день организации обладают следующими возможностями:

  1. 60% респондентов имеют в офисе кухню;
  2. 35% — автомат с бесплатным кофе;
  3. 9% — душевую зону;
  4. 6% — комнату отдыха;
  5. 5% — теннисный стол;
  6. 2% — спальню;
  7. 1% — самокаты.

28% респондентов не имеют никаких дополнительных удобств в офисе.

Из желаемых удобств наибольшей популярностью пользуется тренажерный зал — более 40% участников исследования указали его в списке сервисов, способных увеличить эффективность их работы. Массажное кресло занимает второе место — 37% респондентов не отказались бы от релаксирующего массажа в рабочее время, причем большинство из них — женщины.

В целом опрос показал, что женщины больше внимания уделяют внешнему виду и отдают предпочтение тренажерам и массажному креслу, в то время как мужчины голосуют за развлечения — теннисный стол, бильярд. На третьем месте у респондентов находится автомат с бесплатным кофе (35%). Кроме того, 30% опрошенных хотели бы иметь на работе комнату отдыха/игровую зону, душ (21%), комнату для курения (18%), кухню (17%), теннисный стол (15%), спальню (10%), стол для бильярда (7%), кинозал (4%), самокаты (3%).

Отношение респондентов на такого рода нововведения в сфере мотивации различны. Так, 87% опрошенных положительно относятся к дополнительным удобствам в офисе, в то время как 6% высказались против, поскольку они отвлекают от работы. Для 7% их наличие не имеет значения. При этом из положительно ответивших 65% «за» комфортный офис, поскольку им хотелось бы работать в компании, заботящейся о своих сотрудниках. 16% опрошенных уверены, что это сделало бы атмосферу в офисе более позитивной и дружелюбной, 10% респондентов были бы готовы проводить на работе больше времени, 9% согласны на внедрение сервисов, если это не повлияет на их доход.

«Тенденция повышения требований сотрудников к обустройству офисного пространства за последние годы объясняется изменениями на рынке труда: из “рынка работодателя” в период кризиса он превратился в “рынок кандидата”. Зачастую сегодня именно кандидат диктует условия, а работодатель вынужден усиливать инструменты как привлечения новых сотрудников, так и их дальнейшего удержания», — говорит руководитель проектов по подбору персонала рекрутинговой компании, проводившей данное исследование.

См. также

Ссылки

dic.academic.ru

Нематериальная мотивация персонала: эффективные приемы

Нематериальная мотивация персонала: важность в ведении бизнеса + 4 правила составления + разнообразные приемы и способы.

Жажда денег, присущая современному обществу — это не единственная движущая сила, которая заставляет человека ходить на работу.

Такая ситуация, когда сотрудник увольняется с высокооплачиваемой должности из-за нездоровой обстановки в коллективе или отсутствия самореализации на рабочем месте, может вызвать у многих удивление и даже негодование. Мол, если платят хорошо, то зачем искать что-то другое. И кстати, такое мнение на этот счет — это основная ошибка владельцев бизнеса, а также самих руководителей.

Безусловно, достойная зарплата играет ключевую роль, но она не является основным инструментом стимулирования эффективной работы. Более того, повышение оклада, а также выдача премий и бонусов со временем перестает приносить свои плоды, и работники застрянут на одном уровне.

И для развития отношений с работниками в долгосрочной перспективе необходима нематериальная мотивация персонала. Что это, зачем, какие виды и приемы стоит использовать — обо всем в нашей статье.

Нематериальная мотивация персонала: что это и “с чем ее едят”?

Чтобы построить успешный бизнес, важно не только самому выкладываться на все сто, но и собрать вокруг себя команду из трудоспособных и заинтересованных в саморазвитии людей.

Наравне с правильным выбором руководителя и персонала, нужно учитывать еще один нюанс — мотивацию. И ее целью является создание условий для появления у работников желания работать лучше и эффективнее во благо будущего компании.

1. В чем важность нематериальной мотивации персонала?

Система мотивации делится на два вида:

  • материальная;
  • нематериальная.

К первой относится достойная зарплата, премии и бонусы. Это все денежное вознаграждение, которое персонал получает по факту выполненной работы. Для работодателя это внушительная статья расходов, а для работника лишь плата за потраченное время, примененные знания и приложенные усилия.

Более того, деньги — это лишь стимул для того чтобы сотрудник ходил на работу и не искал новую. Даже высокая зарплата и ее постоянное повышение (а ведь делать это до бесконечности не получится ни у одного работодателя) не проявит в человеке желание раскрыть свой потенциал до максимума.

Люди — это личности, а не роботы, поэтому для руководителя и владельцев бизнеса создать такие условия, при которых они захотят работать продуктивнее для повышения прибыли компании.

И здесь вступает в свои права нематериальная мотивация персонала — комплекс мероприятий и неденежных способов поощрения, которые рассчитаны на повышение производительности сотрудников и их лояльности к руководству.

Но при этом выбранные стимулы нематериальной мотивации персонала должны применяться только в совокупности с достойным денежным вознаграждением, а не вместо него. Также следует понимать, что часть приемов не несет за собой никаких затрат со стороны работодателя, но есть такие способы мотивации, реализация которых требует дополнительного финансирования.

jelementy-motivacii

Сама же нематериальная мотивация персонала направлена на:

  • создание благоприятного климата в коллективе;
  • повышение лояльности к руководству компании;
  • обеспечение перспектив развития для работников;
  • улучшение условий труда;
  • создание и поднятие корпоративного духа;
  • повышение производительности труда, что влечет за собой увеличение эффективности работы и прибыльности.

2. Факторы, влияющие на эффективность нематериальной мотивации персонала

Прежде чем приступать к разработке системы нематериальных поощрений и выбору приемов, необходимо выявить слабые и сильные стороны компании, которые будут влиять на эффективность мотивации:

  1. Статус и конкурентоспособность бизнеса.

    Как правило, в компании, которые имеют силу на рынке и могут похвастаться отличной репутацией, хотят попасть высококвалифицированные специалисты.

    Уже наличие рабочего места будет являться для них неплохим мотивирующим фактором.

  2. Условия труда и соблюдение трудового законодательства.

    Об эффективной нематериальной мотивации можно даже и не думать, если работодатель не обеспечит комфортные условия труда, а также нарушает КЗоТ.

    Также стоит учитывать, что работа без официального трудоустройства или с выдачей части зарплаты в конверте (что является незаконным) зачастую является временным местом для сотрудника.

  3. Руководство.

    При назначении руководителя нужно учитывать не только его профессиональные качества и опыт, но и управленческие способности.

    Что такое управление персоналом: 4 составляющих

    Нужно признать, что не все могут быть лидерами, и тем более не каждый человек умеет вдохновлять коллектив.

  4. Наличие корпоративной культуры.

    Работники должны понимать, что они не просто участники команды, но и важные элементы компании. И результат ее деятельности зависит от приложенных усилий каждым сотрудником.

    И если такого понимания нет, то владельцу бизнеса или руководителя нужно поработать над повышением корпоративного духа.

3. Четыре главных правила для достижения успеха

Организация системы нематериальной мотивации персонала должна учитывать специфику бизнеса. Но вне зависимости от его направления необходимо руководствоваться такими правилами:

  1. Нематериальная мотивация для всех.

    Если в случае с размером зарплаты, премии и размеров бонусов нужен индивидуальный подход, то нематериальные мотиваторы должны применяться ко всем участникам коллектива (даже тем, чья работа не приносит прибыль компании).

    Более того один и тот же способ мотивации может быть применен сразу ко всему персоналу. Например, организация места для отдыха или обратной связи с руководством.

    Так же есть и приемы, которые могут применяться поочередно к работникам — сегодня похвалили одного сотрудника, завтра другого.

  2. Эффект новизны.

    По мере развития компании количество видов и приемов нематериальной мотивации персонала должно расти. Пересматривать налаженную систему и пополнять ее новыми инструментами нужно каждые полгода.

    Постоянное применение одних и тех же способов изо дня в день может превратить их в рутину, на которую просто перестают обращать внимание. Именно поэтому нужно добавлять новые мотиваторы.

  3. Соответствие задаче и развитию бизнеса.

    Выбранные приемы нематериальной мотивации персонала должны дополнять концепцию бизнеса и соответствовать его уровня развития.

    Как правило, чем больше компания, тем разнообразнее мотиваторы.

    Например, в небольшой фирме на первых порах можно ограничиться устной похвалой и проведением внутренних конкурсов, а в крупном бизнесе с большим штатом нужно придумывать поощрения для целых отделов.

  4. Мотивация в соответствии с потребностями.

    На самом деле один и тот же прием нематериальной мотивации не может быть применен ко всем сотрудникам.

    По этой причине руководство должно иметь информацию о каждом участнике команды, чтобы понять, кто в чем нуждается.

Знаменитая пирамида Маслоу поможет разобраться в этом вопросе.

piramida-Maslou

  • Первая группа потребностей — физиологическая. В этом случае нужно обеспечить работника достойной зарплатой. На первых порах его действительно будет радовать размер оклада и премий.
  • Второй уровень — безопасность. Персоналу важно понимать, что его работа стабильная и комфортная. Работников может демотивировать сокращение штата, ухудшение условий труда, напряженная обстановка в коллективе.
  • Третья группа — социальная. Сюда относится вежливое и добродушное общение в коллективе, похвала коллег и руководства, конструктивная критика.
  • Четвертый уровень — уважение и признание. Такие работники ценят, когда им уделяют внимание, прислушиваются к их мнению и наделяют персональными обязанностями и полномочиями.
  • Последняя группа потребностей — самореализация. К ней стремятся сотрудники, которые хотят собственными усилиями заслужить авторитет в коллективе. Также сюда относятся творческие люди, которые полны креативных идей и всегда готовы к новым знаниям.

Важность нематериальной мотивации сотрудников.

Какие способы мотивации существуют?

Мотивация, как метод достижения поставленных целей.

Виды и приемы нематериальной мотивации персонала

Нематериальная мотивация персонала имеет несколько видов стимуляторов, которые нужно использовать в комплексе:

  1. Социальная мотивация построена на принципах поведения в социуме, в нашем случае — в коллективе. Каждый работник должен вносить свой вклад в развитие бизнеса, за что впоследствии будет поощрен.

    Для этого можно использовать такие приемы:

    • вынесение благодарности отдельным лицам перед коллективом;
    • организация доски почета;
    • поздравления с праздниками;
    • предоставление дополнительных полномочий отдельным сотрудникам;
    • привлечение работников к отдельным проектам;
    • проведение внутренних конкурсов.
  2. Нематериальная мотивация на развитие подразумевает не только наличие карьерного роста, но и возможность получения новых знаний и работы над новыми проектами.
  3. Самый простой пример — это повышение работника на вышестоящие должности.

    Высшей точкой будет руководство компанией или конкретным отделом, но такой подход уместен только для тех, кто имеет лидерские качества и готов нести ответственность за принимаемые решения.

    В тех должностях, где невозможно обеспечить карьерный рост, есть другой путь развития. Это возможность обучения и получения новых знаний, а также предоставление работы над новыми проектами.

  4. Психологическая мотивация связана с созданием благоприятной атмосферы в коллективе.

    И для этого нужно формировать команды из близких по духу людей, организовывать различные корпоративные мероприятия, которые помогут объединить персонал.

    Также руководитель должен подавать пример своим подчиненным и ни в коем случае не поощрять сплетни и раздоры.

  5. Мотивация на обучение схожа с развитием, но все же более обширна, так как работникам важно поднимать уровень своей квалификации и постоянно получать актуальные знания.

    Те, кто любят учиться, наверняка оценят поездки на различные курсы, участие в семинарах и мастер-классах.

  6. Бытовая нематериальная мотивация основана на обеспечении комфортных условий труда и проведении досуга.

    Удобное рабочее место, которое не просто соответствует принципам охраны труда, но и имеет эстетичный внешний вид, помещение для отдыха и обеда — это база, которую должен обеспечить любой работодатель.

По мере развития бизнеса можно обеспечить персонал бизнес-ланчами, туристическими путевками, абонементами на различные секции, а также организовать какие-то развлечения внутри компании.

На самом деле существует множество приемов и способов нематериальной мотивации персонала. Часть из них не влечет за собой никаких затрат со стороны компании, но при этом оказывает должный эффект на коллектив.

Приведем несколько примеров:

  • Проведение совещаний и планерок.

    Все сотрудники смогут быть в курсе происходящих событий, а также планов на будущее. Также можно в конце каждой недели подводить итог работы и выделять отдельных работников, которые смогли отличиться.

  • Поздравления с праздниками и днями рождения.

    Это можно организовать на тех же совещаниях или же повесить отдельную доску с пожеланиями.

  • Вежливое обращение с работниками.

    Сюда же помимо общепринятых норм этикета, можно отнести и такой момент, когда всех подчерненных называют по имени. Особенно приятно это звучит именно из уст вышестоящего руководства.

    Конечно, генеральный директор вряд ли сможет запомнить имена всех работников, но на такой случай можно обеспечить персонал бейджами.

  • Устная похвала.

    Это можно делать и лично, но больший эффект произведет похвала перед всем коллективом. Но здесь важно не выделять постоянно одних и тех же сотрудников.

  • Моральная поддержка в случае горя или в решении серьезных личные проблем.

    Предоставление отпуска с сохранением оплаты, организация временного индивидуального графика, помощь в решении проблемы, возможно, задействование личных связей — добросовестные работники наверняка оценят такие жесты со стороны руководства.

  • Обратная связь.

    При такой нематериальной мотивации работникам предоставляется возможность высказывать свое мнение, а также предлагать свои идеи.

  • Гибкий график и организация удаленного рабочего места.

    Во множестве компаний есть категория должностей, которые могут и не присутствовать на стационарном рабочем месте.

    Для этого нужно установить объем работы, который должен выполнить работник, а также минимальное время нахождения в офисе в течение недели.

  • Обеспечивание карьерного роста.

    Конечно, повысить каждого работника не получится. Но при увольнении человека с более высокой должности можно не искать кого-то со стороны, а организовать конкурс среди персонала для замещения вакансии.

И наконец перейдем к способам нематериальной мотивации персонала, которые требуют финансирования:

Мотивация персонала

  • Проведение профессиональных конкурсов.

    Доска почета в современных условиях не самый эффективный мотиватор. Другое дело — интересный приз.

    Например, это может быть туристическая путевка, командировка за границу, бытовая или электронная техника, участие в новом проекте или сопровождение руководителя на ответственном мероприятии.

  • Обучение и повышение квалификации.

    За свой счет компания может организовывать поездки на курсы, мастер-классы и семинары.

    Такой способ может применяться как в индивидуальном порядке (например, для работника, который будет работать на новом оборудовании), так и для группы сотрудников.

  • Организация места для отдыха.

    Это может быть уютное помещения для обеда и неформального общения персонала, а также место для проведения досуга — бильярд, теннисный корт, фитнес-зал.

    Второй вариант подходит для крупных корпораций, в которых работа довольно сложная и напряженная, и такое место это отличный способ отвлечься и расслабиться.

  • Предоставление бонусов.

    Здесь речь идет не о проценте с продаж или выплатах за переработку, а о способах поощрения.

    Например, это могут быть оплата бизнес-ланчей, покрытие расходов на проезд и связь, выдача абонементов на различные секции или подарочных сертификатов.

  • Косвенная и прямая материальная помощь.

    К такой нематериальной мотивации персонала относится выдача беспроцентной рассрочки на определенные нужды, выделение помощи на лечение близких родственников или организацию похорон и прочее.

    Также в категорию таких приемов можно отнести организацию персонализированного рабочего места, проведение корпоративов за счет компании, покупку служебных телефонов, подарки, приученные к дню рождения.

Итак, нематериальная мотивация персонала — это важная составляющая в отношениях между руководством и подчиненными. Она направлена на повышение эффективности труда сотрудников, а также демонстрирует заботу и понимание ценности каждого участника команды.

Только благодаря коллективу, который стремится развиваться и трудиться на благо компании, можно построить действительно успешный бизнес.

8 материальная и нематериальная мотивация выявление мотивов сотрудника тестирование

Полезная статья? Не пропустите новые!Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

dnevnyk-uspeha.com

Система мотивации персонала на предприятии

Каждый директор хочет, чтобы его сотрудники любили свою работу, а также выполняли свои обязанности быстро и качественно. Многие из них думают, что для этого нужно только «подкидывать» в зарплату немного денег, чтобы все были удовлетворены. Но от такого отношения можно получить только горькие плоды. Мало кто помнит, что существует много способов нематериальной мотивации, которые не стоят ни копейки, но могут быть эффективнее, чем надбавка к заработной плате.

Обо всех формах мотивации расскажет эта статья, а также объяснит на какие грабли не стоит наступать, работая з мотивацией собственного персонала.

Суть мотивации

Очень большое влияние на успешность предприятия, фирмы или организации оказывает поведение сотрудников. Мотивами, которые лежат в основе поведения сотрудников, являются внутренние ценности и устремления, которые направляют активность человека. Но какая же может быть мотивация персонала к труду?

Необходимой основой, которая будет влиять на эффективность действий коллектива, являются определенность обязанностей  и прав каждого сотрудника, четкая структура предприятия, а также налаженные каналы распространения информации.

Что имеется в виду, когда говориться об эффективном трудовом поведении? Этот термин подразумевает, что сотрудник добросовестно и быстро исполняет свои обязанности. Также человек готов выходить за пределы своих обязанностей, если того требует ситуация. Он проявляет дополнительную активность, помогает коллегам, а также удовлетворен своей должностью и работой вообще, не собирается ее менять. В таком случае говорят, что человек любит свою работу и болеет за нее.

Трудовое поведение являет собой ценности, внутренние мотивы, которые определяют направление активности человека, а также ее формы.

Какие факторы мотивируют работника к качественно выполненной работе?  К ним  относятся:

  • Увлеченность своей профессией и делом, которым человек занимается;
  • Желание получить максимальное материальное вознаграждение за свою работу;
  • Осознание, что твоя работа важная и нужная для коллектива и предприятия.

Разные причины кроются за трудовым поведением человека. К примеру, работник фирмы во внерабочее время помогает младшему сотруднику освоить какую-то сложную операцию, которую он не умеет делать. Причин такого поведения может быть много: он любит свою работу и коллектив, хочет понравиться товарищам, любит учить, ему нечем заняться после работы, помогает из-за личной симпатии и другие. Если руководитель знает мотивацию своего персонала, то он имеет ключ к пониманию поведения сотрудников и воздействию на них.

Не только содержание работы определяет интерес к ней. Также на это влияют методы управления, организация труда, система мотивации персонала и влияние работника на производство: восприятие его инициатив, участие в принятии решений  и т.п.

Один из главных стимулов для трудовой активности является материальная заинтересованность. Но это не всегда так, потому что этот очевидный стимул, не всегда может оказаться решающим. Для молодых сотрудников, которые не имеют семьи, более важным может быть свободное время. А пожилые работники могут больше ценить хорошие условия труда и не очень большую нагрузку, даже если это принесет ущерб зарплате.

Работники не всегда удовлетворены столько размером своей заработной платы, сколько социальной справедливостью в ее размере. Если уравнивать работников оплате, это будет препятствовать сохранению и увеличению трудовой мотивации. Если человек будет вкладывать в работу больше чем его коллега, но при этом они будут иметь одинаковую заработную плату, это будет деморализировать первого.

Суть социальной значимости труда заключается в том, что работник понимает полезность работу, которую он выполняет. Важными остаются факторы отношения руководителя к вкладу его подопечного, ценят ли на предприятии добросовестный труд этого работника. Социальная справедливость в коллективе будет только в том случае, если эти моменты учитываются и непрекословно выполняются.

Система прямой материальной мотивации

На сегодняшний день активно продвигаются другие методы мотивации сотрудников компании, но и материальная мотивация остается эффективным методом поощрения, если работник усердно и быстро выполняет положенную на него работу. Также в условиях нашей жизни более эффективной является именно материальная мотивация, если сравнивать ее с другими методами.

Материальная мотивация это любое денежное поощрение работников компании. Существуют различные способы материальной мотивации и они эффективно работают, так как мало людей готовы отказаться от надбавки к зарплате. И такая система имеет свои характерные свойства.

Но для того, чтобы иметь максимальную отдачу от материальной мотивации, ее нужно грамотно использовать.

Для этого подойдет следующий пример: у персонала отдела есть ежемесячная премия, которая зависит от количества продаж. Такая премия выплачивается в определенный день месяца. Такой подход делает премию обычным явлением, которого не особо ждут, потому мотивация ее получить теряется. Этой ситуации нужно избегать, лучше изменять сроки и размеры премиальных.

Нужно помнить следующее, что мотивация персонала деньгами – это не только обещанное руководством поощрение, это и заслуженное поощрение. Руководитель должен выполнять свои обещания, так как в противоположном случае персонал престанет ему верить. Не стоит делать большие перерывы между премиями, а также пытаться сделать компенсацию за их отсутствие. Лучшим вариантом будет разбить общую премию на несколько частей.

Система косвенной материальной мотивации

Система косвенной материальной мотивации это пакет социальных бонусов, которые предоставляет работнику его работодатель. Количество пунктов в социальном пакете зависит от должности, профессионализма и авторитета сотрудника.

В нашей стране косвенным материальным симулированием являются не денежные компенсации, которые можно разделить на два вида:

  • Обязательные, то есть такие, которые регламентированы законодательством;
  • Добровольные, то есть делаются работодателем по собственному желанию.

Государство обязывает работодателя оплачивать отпуска и больничные листы, медицинское и пенсионное страхование. Второй блок имеет намного больше пунктов, например, оплачивать больничного, дополнительных выходных и дополнительных дней отпуска. Также работодатель может компенсировать услуги сотовой связи, предоставлять транспорт для работников или компенсировать проезд. Еще он может оплачивать курсы повышения квалификации, бесплатные обеды, выдавать кредиты или ссуды на приобретение недвижимости и другое.

Варианты того, как работодатель может предоставлять косвенную материальную мотивацию, не ограничиваются тем перечнем, который написан выше. Его адаптация происходит в каждой компании или предприятии и для каждого конкретного работника.

Такой социальный пакет нужен для того, чтобы привлечь и удержать специалистов высокого класса. Он внедряется для того, чтобы формировался здоровый коллектив, а также для привлечения новых специалистов.

Система нематериальной мотивации

Руководители компаний или владельцы частного бизнеса часто стремятся внедрить в свои предприятия системы нематериальной мотивации, что позволит мотивировать работников без больших затрат. К сожалению, мало кто может вспомнить какие-то методы, кроме «Доски почета». Еще бывает, что сотрудники получают корпоративные тренинги, а также под видом социального пакета медицинскую страховку и оплачиваемое питание. Но последнее относиться к косвенной материальной мотивации, так как на это компания должна тратить деньги. Нематериальная мотивация – это безденежная мотивация.

Если говорить о нематериальных стимулах, то это гибкий или свободный график работы, дополнительные выходные, благоприятная атмосфера в коллективе, похвала руководителя, возможность роста по карьерной лестнице, а также лояльное отношение к стилю одежды и отсутствия боязни говорить с руководителем о собственных трудностях и достижениях.

Если в арсенале руководства есть нематериальные методы, то это демонстрирует, что компания лояльна к своему персоналу и желает обеспечить для своих работников хорошие условия работы. Невысокая зарплата или гибкий график работы могут быть хорошей компенсацией к невысокой зарплате.

Но даже в том случае, если компания имеет финансовые возможности давать надбавки к зарплате как премии и бонусы, этого может быть не достаточно. Часто можно встретить примеры, когда люди увольняются с высокооплачиваемой работы, потому что потеряли интерес или не видят в ней перспектив.

Более сильной мотивацией может стать обычная похвала начальника, нежели очередная премия. Есть примеры директоров, которые регулярно пишут благодарности для сотрудников, которые отличились. Они оформляются на специальном бланке и выдаются с рамкой, подписью руководителя и печаткой. На это у директора идет минимальное количество времени, но с помощью этого метода он добивается большего результата, чем денежными премиями. Работники компании ценят похвалу руководителя и всегда вешают такую грамоту около своего рабочего места.  

Нематериальная мотивация скорее является элементом стратегии, она делаются на долгосрочную перспективу, это не моментальное поощрение целого отдела или одного сотрудника. Потому, если сравнивать нематериальное и материальное стимулирование работников, нельзя сказать, что какой-то метод лучше другого.

bizsovet.com